好孩子国际的最新财报显示,2018年度收入约为86.29亿元,同比增加20.8%,毛利为36.61亿元,增加33.3%。此外,据母婴研究院数据显示,2018年在整个婴儿出行行业呈负增长的大势下,好孩子可谓是一枝独秀,稳坐冠军宝座,特别是其收购的德国知名品牌CYBEX更是逆势而上,开启了加速跑模式。在人事上,好孩子也有调整,2018年11月,好孩子集团公布委任姜蓉芬为中国市场业务的行政总裁。姜蓉芬于2016年2月加入好孩子,担任gb品牌婴儿护理产品业务的总经理。
(右:好孩子集团创始人宋郑还左:好孩子集团中国市场CEO姜蓉芬)
作为引领母婴行业发展的头部玩家,好孩子从婴儿车到多品类,从中国企业到世界冠军,从品牌商到零售商再到如今的BOOM,一路走来的发展模式成为母婴行业非常具有代表性的标杆。近日,母婴行业观察创始人杨德勇对话好孩子集团创始人宋郑还以及中国市场CEO姜蓉芬,以下是主要内容:
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杨德勇:面对当下新一代的年轻母婴消费群体,好孩子是如何调整布局的?
姜蓉芬:通过消费者调研大数据,我们发现,用户的属性发生了变化。我们后台数据显示,近五六个月的时间,90/95后用户增长38%,这也是我们致力于让品牌更时尚、用用户语言去沟通用户需求的原因。
时尚不单单体现在服装上面,时尚更是全维度的。基于女性自我价值观的建立,除了美观外,更需要品牌通过整合供应链去切入市场的核心价值链,从而提供消费者喜爱的商品,例如我们在日本建立了自己的种植地,买断日本大公司开发的植物配方,将日本的生产供应链转到中国来建立工厂,打造一个供应链闭环。
杨德勇:现在都在讲经济下行压力大,好孩子是否也受到了影响?
宋郑还:从目前工厂的情况来看,订单太多来不及做是我们的压力。好孩子在全世界的口碑和商业信誉都非常好,因为我们从不靠低价竞争,不靠抄袭竞争,靠的是原创三十年为社会和消费者创造价值。
杨德勇:您现在是如何定义好孩子集团的?
宋郑还:我在2012年提出了有关新零售的BOOM战略,B代表我们自己的品牌以及战略合作伙伴的品牌;两个O代表线上线下融合,即全渠道;M代表会员,表示与消费者之间的关系。我们把好孩子定义为BOOM,这是一种更高效的零售,我相信BOOM是一定会爆发的。
杨德勇:作为行业的领头羊和开拓者,好孩子如何全面赋能整个行业?
宋郑还:一是内容平台,包括多品牌,多品类,多资源,多服务,要整合别人不能整合的,基于好孩子三十年一点一滴积累起来的消费者信任,为合作伙伴赋能;二是新商业平台,通过大数据,整合一个阿里提出的S2b2c的智能化的商业平台,让中台链接前台和后台,真正实现消费互联网和产业互联网的对接;三是孵化平台,例如大数据、人才和资本。以上三个平台铺好,好孩子将全面赋能这个行业。
杨德勇:在您看来,好孩子的产品力和品牌力有没有过时?好孩子多年保持行业领先的诀窍是什么?
宋郑还:好孩子的思维和战略从来没有过时,我可以坚定地说,在这一方面我们从未有缺失。品牌力方面,我们一直在探索零售创新模式,2002年在上海人民广场开了第一家零售店,2007年在上海淮海路开了第一家mothercare,从一开始的中国第一到OPM(产品是好孩子的,贴别人的品牌进行销售)美国第一、欧洲第一,再到今天的OBM全球第一,从幕后走到台前,开始了全世界范围内的自主品牌经营。好孩子从不缺思想。要说缺什么的话,是执行。今天看来,好孩子这一路走来,正是团队组织的发育过程。
产品力层面,我从不看竞争对手在做什么,只看消费者需要什么,从来就是这样,没变过。在中国创业免不了在泥沼里丛林中和市场硬碰硬,无论是品牌还是企业每天都在做斗争做调整,发展到今天,要想做好一个品牌,光有产品的物理功能是不够的,还需要有文化基因,把艺术植入到技术上面,把文化注入到品牌里面。例如我们收购的CYBEX就有这个基因,拥有了对的基因后任其自由发展,四年时间销售额翻了四倍,特别是在增加了婴儿车这一品类后,更是在日本伊势丹创造了一个礼拜销售87辆的奇迹。这就是基因,以前好孩子的价值链是不完整的,完整之后能力就发挥出来了。
所以说,好孩子在行业里从来不缺思想,不缺愿景,从来没有落后。实际上,根本性问题都是执行的问题,作为一个初创公司,它能够闯出来,它的创始人本身的属性可能就决定了初创公司的前景。我们从来没有老化过,我们的思想一直是最前卫的,我现在要通过我们的团队去实现。
杨德勇:纵观好孩子的发展历程,您觉得好孩子发生了哪些重大的变化?
宋郑还:从婴儿车开始,后来进入汽车座椅及整个的耐用品,以及现在的非耐用品,好孩子的产品发展越来越与时俱进,产品形式也越来越丰富,如今的好孩子致力于围绕整个母婴人群提供新家庭的生活方式,满足他们的需求。
从深层次来讲,好孩子这么多年的根本变化就在于,过去是经营资产,现在是经营能力,这些能力包括品牌管理能力、智能商业能力、用户运营能力等。过去是以品牌为中心,现在是以用户为中心;过去是经营产业链,现在是经营一个平台;以前要有物理价值,现在要有社会价值,也就是高度的社会责任感。因为我们这个行业需要有正能量的,好孩子起的作用越大,发展就越快,当然,在这一过程中,好孩子的思想也是在进步迭代的。
杨德勇:gb品牌现在的团队全部交由姜总管理,您对她有什么期待?
宋郑还:好孩子已经是这么大的企业,必须有能够执行的团队去做。姜总来公司三年多的时间,从事业部总经理做起,现在已经是子弟兵了,既跟公司同心,又有能力。好孩子是一个有管理体系的组织,一个有愿景使命价值观的组织,需要一个团队来接班。
好孩子CEO换了五位之后,到姜总,我认为人对了,事就能成,剩下的只是时间的问题。就拿用户运营来说,最开始我还是比较担心的,因为之前没有做过,现在通过社群运营,消费者变成了消费商,一个分享的机制形成了。中国市场是一个独立的市场,需要独立的经营,姜总的能力和理念强化了好孩子的基因,符合中国市场目前的竞争的需要。
杨德勇:作为好孩子集团的掌舵人,您能否跟我们透露一下自己正在做的事?
宋郑还:一是聘请工程院院士担任好孩子首席科学家,建立院士好孩子工作站,加大产品和服务项目的研发,逐步聚焦高科技在儿童用品领域的运用;二是正式和江苏大学达成战略合作,专注于汽车安全座椅项目,从儿童乘车的被动保护变主动防护;三是跟清华大学建立合资公司,共同完成在昆山的投资项目。以上是我最近在做的三个事情,这些都是超越自己的事情。之后还要整合加拿大、美国及国内的众多资源,也是我在牵头。
杨德勇:作为好孩子CEO,你觉得最大的挑战是什么?
姜蓉芬:好孩子现在的头部效应特别明显,是一个真正有内在力量的企业。我只是觉得时间不够,想多分配给自己24小时。我希望能和好孩子人一起完成集团的梦,建立生态圈,引领行业的发展。
杨德勇:未来还是好孩子的吗?
宋郑还:是的,我没看到别的。未来也许不是我的,但一定是好孩子的。目前而言,从天猫、京东等大平台心中的价值取向来看,他们都认定了好孩子就是未来的霸主。好孩子做什么都是最专业的,他们看到的未来就是好孩子。
另外,面对当下的消费分层,光靠一个品牌或一个公司是不行的,好孩子要做的是围绕家庭消费构建一个生态圈,而不只是gb这一个品牌。如果就点线面体思维模式来看,一家门店和服务是一个点,供应链是一条线,平台是一个面,生态圈是一个体,即便我们现在只是一条线,未必不能变成一个面,有机会变成面,就可能变成一个体。就好像有人从南坡爬山,有人从北坡爬山,两边都可以登顶,只是大家走的路不一样,我们好孩子坚持走BOOM一定可以成功。因为,好孩子的格局不是只做一件事一个品牌这么简单,未来我们一定会把这个生态圈建立起来。
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