来源： 新经济100人
撰稿 | 杨泽华
编辑 | 李君宇
那是MatchU码尚团队创业以来最为艰难的一段时间。
2017年，钱宝祥的家人说他那一年犯冲，给他买了一串转运珠戴在手腕上。年中公司遭遇一次劳动仲裁，在仲裁庭现场，这串转运珠直接断掉了。当天下午钱宝祥被查出气胸，自己在医院签署了手术同意书，医生告诉他，再晚来半小时随时可能有生命危险。
官司伴随一场人事风波，业务团队9个人，除了联合创始人兼COO刘祥之外全部离职，一切只能重新起步。
公司的钱也眼看就要花完了，几位创始人把自己信用卡的额度提高，也尝试着联系贷款，准备随时背上债务填补团队开销。
MatchU码尚创始人兼CEO钱宝祥、联合创始人兼COO刘祥和联合创始人兼CPO蔚馨一起去杭州找一家电商巨头谈合作。对方也上线了服装定制产品，在合作谈判中态度非常强势，让三人感受到不小的压力。
返回上海的路上，钱宝祥、刘祥和蔚馨说起公司的处境，团队有问题，钱快花完了，外面又有巨头虎视眈眈。
「我们当时就在想，如果公司最后只剩我们几个人，还能不能运转下去。」蔚馨说。
▲MatchU码尚创始人兼CEO 钱宝祥
-方向-
2017年年初，MatchU码尚团队刚刚体会到数据增长的兴奋感。
3月的一天，蔚馨对着后台数据页面刷新了一个多小时，盯着交易额数据从9万多元跳到了10万元。
现在回忆起来那是让她非常激动的里程碑时刻，当时团队中大部分创始成员都还是上海交通大学在读或者刚毕业的学生，月收入10万元的成绩已经足够让他们惊喜。
那时，团队刚刚开始转型做衬衫定制。随后，团队相继迎来单日销售额破1万元，月销售额破30万元的成绩，数据增长意味着他们找到了正确方向。
对于钱宝祥来说，尽管还没有研究生毕业，这已经是他尝试的第五个创业方向了。
钱宝祥和刘祥是上海交通大学安泰经管学院同一级的同学，两个人的宿舍是斜对门。2015年，他们开始选择的第一个方向是老年人社交，结果发现老年用户微信其实玩得很好。
项目无疾而终，两个人在北京回上海的高铁上讨论新方向。有过一次创业经历后，他们共同的认知是，要选择大的赛道，一定不能是伪需求。于是两个人沿着衣、食、住、行的维度寻找合适的机会。
在「食」的方向上，饿了么完成了E轮融资，他们的校友张旭豪正是创投圈的当红新星;「住」在他们印象中是重资产行业，自然要排除在外;在出行领域，滴滴和快的刚刚合并，与Uber的战争还在继续……
一路分析下来，两个人觉得只有服装行业还没有被互联网更好地改造，新项目的方向也锁定在这里。刚好钱宝祥的母亲曾开过服装厂，刘祥又做过推广服装产品的淘宝客，能力算是匹配。
当年创投圈很流行的一个词是「痛点」，钱宝祥和刘祥分析服装行业有什么痛点，他们找到的第一个痛点是搭配。
2016年，围绕着搭配，团队先后尝试了两个方向。男生不会搭配，女生会搭配，最早做的「美丽搭配」项目就是把女生搭配好的方案推荐给男生购买。结果落地的时候发现，愿意花精力搭配男装的女生并不多，搭配出来的方案也并不专业。
之后团队做「Hi Morning」则是每天早上根据天气情况，这为用户推荐适合的搭配方案，很难触发消费者的购买行为。
这个过程中，因为涉及到商品供应链，团队开始深入接触服装行业的从业者，逐渐认识到服装行业最大的痛点不是搭配，而是库存。
2016年上半年，A股40家上市服装企业期末存货总量为348.5亿元，这一数据达到净利润的7倍有余。烯牛数据显示，2016年年末，服装行业库存比年初增减率高达70.9%。当时一位服装企业高管曾表示，服装企业消化这些库存至少需要3年时间。
2012年起，服装零售行业爆发了全面的库存危机。人口红利触达天花板，高速增长难以为继，但企业的经营思路仍停留在规模化扩张的惯性。一边消费需求的增速已经放缓，另一边还想着开店、生产、跑马圈地，两者冲突导致的库存积压问题一直延续到近两年仍未完全解决。
对于服装品牌来说，有两种模式可以从根本上解决库存的问题。一种是SPA模式，例如H&M、Zara等国际品牌，把策划、生产、销售全部抓在手里，通过垂直纵向整合打通行业链条，从而实现对整个产业链的高效管理。
另一种是C2M(Customer-to-Manufactory，顾客对工厂)，简单来说就是用户订多少，工厂就生产多少。定制便属于这种模式。
2016年年底，团队开始尝试利用AI技术打造在线定制平台。直到这里，MatchU码尚团队才算是找到了靠谱的创业方向。
他们对于痛点的理解，一开始只局限于消费者的角度，后来慢慢扎进行业里面，站在整个产业链的视角思考生意的本质，才终于拨云见日。
▲MatchU码尚产品界面
即便是找到了靠谱的方向，团队在切入点的选择上还是出现了失误。
最初团队选择的切入点是西装，一边在线上做信息流广告的投放，一边在校园里面向金融、法律等专业的学生推广。
市场反馈的结果让大家心灰意冷，无论线上还是线下，西装都很难卖得出去。
信息流广告没办法跳转到购买页面，只能先留客户资料，所以当时MatchU码尚有一名客服专门负责用微信联系用户。
在操作中团队明显感受到用户并不信任这种AI量体的模式，需要客服费劲口舌去解释MatchU码尚是怎么计算尺码的，通常一串话解释完了，用户也不再回信了。
某天工作结束后，团队一起去吃烧烤，席间一个人弄脏了衬衫，他随口说了一句，晚上回去要换一件，如果洗不干净，可能要再买新的了。
这句话一下子点醒了在座的几个人，他们突然意识到，衬衫对于商务男士来说是一个巨大的消耗品。当即大家商量决定以衬衫作为切入点，试试市场的反馈如何。
第二天，团队熬了一个通宵，将之前的产品页面推翻重做。那时候公司里面还没有设计，团队匆忙找到供应商，挑选了几种面料，用手机拍出效果图就先放上去使用。
第三天，广告审核通过，产品上线，仅有的一名客服忙不过来了，几个创始人也要上阵充当客服，顺带问用户：「是什么吸引你来关注我们?」
-增长-
之所以衬衫有人买，西装没人买，是因为即便用户依然不信任AI定制，但是衬衫199元的价格是他们愿意承受的试错成本，相比几百元、上千元的西装，购买决策自然变得谨慎起来。
到现在，衬衫依旧是推广中的敲门砖。MatchU码尚在初次获客时，主要呈现的都是199元的定制衬衫，等到用户复购时，再推荐休闲裤、羊毛衫、大衣等其他商品。
顺着这个逻辑，直到2018年中旬拓展品类之前，MatchU码尚平台上只有衬衫一种商品。
早期MatchU码尚主要通过投放今日头条的信息流广告获客，上线第一个月，平均每天能有十几个订单。
刘祥是负责营销的联合创始人，他告诉新经济100人，2017年今日头条渠道存在流量红利，早期一个点击只需要0.2-0.3元。此外，今日头条的用户中男性偏多，一定程度上和MatchU码尚的目标用户群体是重合的。
到了2017年8月，团队开始关注微信渠道，挖掘朋友圈广告的红利。
相比头条的获客方式，在微信上可以实现用户自助买单，点击广告直接进入H5商城，选购商品后微信支付买单。闭环打通后，用户的体验更加流畅，测试下来的结果显示，付款意愿也更强了。
MatchU码尚增速爆发是在2017年的双11，最高的时候一度达到每天1200单。
通常每年618、双11前后是电商巨头和大品牌广告投放的高峰期，也是流量成本最高的时间段，一些特殊的投放渠道甚至会被提前锁定。那一年双11前，MatchU码尚的投放也有收缩，但是之后流量空出来机会就出现了。
应对广告高峰期的另一个策略是下沉。「大家都在抢核心城市的量，还没有人去抢普通城市的量。」
在广告后台可以选择定向投放的区域，核心城市指一线城市和省会城市，其他被统一归为普通城市。刘祥发现，在每年的618和双11，核心城市的流量价格开始飙升，如果往普通城市投放，能保持一定规模，成本提升也并不像核心城市那样明显。
在2018年年初，团队就开始测试性地投放下沉市场，发现购买转化率与核心城市差不多。于是后面的618和双11，MatchU码尚就把投放重点转向了下沉市场。
2018年年初，今日头条的流量红利逐步消失，同时抖音广告开始崛起，到了年中，MatchU码尚的广告投放基本上是微信和抖音各占一半。年底，团队开始做多元化投放，增加了虎扑等其他信息流广告渠道，同时接入第三方电商平台。
2018年全年，MatchU码尚发展进入高速增长阶段，到了年末，月订单量已经超过15万件，日销售额突破百万元。
前端数据的增长必须伴随着后端运营体系的稳定。不然广告费花出去，只能买到销售额，不能买到复购率。钱宝祥喜欢将公司的业务形容为玩两人三足游戏，一个订单进来，牵扯到面料采购、代工厂、质检、服务、信息系统等各种角色，「要尽可能让大家步调一致地往前走」。
最为紧要的指标是售后率。平台刚刚上线时，MatchU码尚的售后率一度超过40%，这其中既有算法的问题，也有供应链的问题。对于申请售后的订单，需要客服团队一个一个打电话，一方面是为了修改、重做服装，另一方面也是为了收集数据、修正模型。
MatchU码尚的客服总监周倩于2017年5月加入公司。6月，客服团队的人员调整还没有完成，就赶上一波业绩增长。激增订单伴随着大量的投诉，当时MatchU码尚仅有的四名客服包括周倩一起，每天要打电话到晚上11点才能回家，第二天早上九点准时上班继续打。
团队忙起来的时候，经常要一边听电话一边打字回复线上留言，「像精神分裂一样地上班」。一天下来，到开会总结的时候所有人都精疲力尽，没人愿意多说一句话。看到大家嗓子都哑了，周倩只能找人力资源部的同事买来胖大海和捏在手里减压的橡皮小人。
那段时间MatchU码尚的售后率在20%上下，为了将售后率和复购率稳定在合理的水平，MatchU码尚团队花了一整年的时间。
AI模型需要大量的数据来培养。新订单进来的同时，团队也一直在对算法做优化，将更多新变量纳入到模型中，比如年龄的因素、对收货地址的分析等等。
供应链也是一个重要的影响因素。产品刚上线时，MatchU码尚与一对裁缝夫妻的小作坊合作生产，很难做到工艺稳定。很快他们的产能也无法支撑订单量的增长，钱宝祥不得不找业内的朋友和校友介绍一些工厂资源，一一上门拜访谈合作。
陆续一些专业的工厂接入系统，售后率开始阶梯式地下降。最为明显的一次是在2017年6月，MatchU码尚与山东一家大型工厂达成合作，一上线平台的售后率就下降了三个百分点，之前每次下降的幅度都达不到一个点。
合作的工厂增多，磨合的问题便随之出现。团队发现，同样的尺寸给不同工厂来做，出来的东西都是不一样的。
因为不同工厂的标准不同，团队要花大量的精力统一标准。比如袖子的袖围，有的工厂是把扣子扣起来量一圈的长度，有的则是将袖子平躺在桌面测两端的距离。「太多太多的细节，都是标准不同导致的。」钱宝祥说。
在他看来，MatchU码尚的业务到了2018年年初才算逐步走上正轨，主要考量的因素就是售后率、复购率等几个核心指标开始稳定。
现在MatchU码尚整体的售后率已经降到了3%以下，钱宝祥表示，其中因为尺码导致的占比不到1%。
-管理-
2017年，团队面临着内忧外患。在杭州回上海的高铁上，钱宝祥、刘祥、蔚馨设想着最坏的情况出现，公司还能不能运转得下去。当时三个人的心态是，哪怕真的要从头再来，也无所谓。
转机是钱宝祥报名参加了「互联网+大学生创业比赛」，最初只是为了挣一点奖金给团队发工资，幸运的是，青松基金的创始合伙人董占斌正好在做大赛评委，他对MatchU码尚项目产生了兴趣。
之后钱宝祥去深圳见青松基金的另一位创始合伙人刘晓松时，他的气胸还未痊愈，飞机气压变化会有风险，他想一想还是坐飞机赶了过去。
2017年9月，青松基金的融资到账时，钱宝祥已经以个人名义借了一笔钱来给团队发工资。
初生牛犊不怕虎，是大学生创业最大的优势。与此同时，对于一个从大学校园走出来的团队，必须要弥补管理经验上的短板。这是在连续试错中不断成长的过程。
「你不踩那个坑你永远不会懂。」钱宝祥说。
2016年年底，MatchU码尚做定制西装以失败告终，物料、样衣、地推人员等加起来一共投了10万元进去，这对于当时的团队来说是一笔巨款。
有了那次教训后，团队对于MVP(Minimum Viable Product 最简化可实行产品)思维的运用一直延续到现在。如今公司推一个新的品类、新的功能，都会让项目负责人提出一个消耗资源最小的测试方案。
现在MatchU码尚员工已超过200名。团队在20人-30人规模时，彼此了解，分工也清晰，随着人数增加，管理上必须要有成熟的组织架构、流程体系来支撑。同样一件事情，之前可能两三句话就说清楚了，现在因为分了不同的部门，效率比原来低了很多。
MatchU码尚的CFO孙新国告诉新经济100人，公司近期在推动项目制的落地。把跨部门的关键人员抽掉到同一个项目组中，统一目标，绕过繁琐的流程快速执行。
钱宝祥举例，比如公司想要提高复购率，之前因为牵扯到商品品质、运营策略、页面设计等很多部门的运转，这些指标没办法具体让一个人来负责。现在可以把相关人员拉进一个项目组，由项目经理统一去协调不同的资源。
「组织架构就像小孩子穿衣服一样，你不能让他长大了还穿小时候的衣服，他穿不下的，会出问题。」钱宝祥说。
蔚馨告诉新经济100人，对她来说最大的挑战是工作思维的变化。早年在MatchU码尚团队中，蔚馨既负责产品也负责App的研发，这让她养成了独当一面的习惯。到后面带团队的时候，也习惯将员工处理不好的问题自己接手解决。
公司规模扩大后，需要管理团队将更多精力投入到组织文化建设，而不是具体的业务细节之中。蔚馨关注的焦点由如何解决问题，转变为怎样帮助团队成员保持比较高的全局观，帮助他们获得足够的能力和资源去解决问题。
现在，团队研发的「码尚AI定制舱」已经开始在线下渠道布局;孙新国主要负责的to B业务也拿下了上海汽车、顺丰速运等标杆客户。2019年，钱宝祥给公司定下的销售额目标是10亿元，同时，团队也预计会达到500人的规模。
在更长的时间维度上，如何探索新模式，如何进一步实现业务增长，同时维持高效的组织管理架构，仍旧是这个年轻团队需要不断应对的挑战。
撰稿：新经济100人 杨泽华
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