凌晨一两点，热闹了一天的上海终于寂静下来。这个时间，大部分人都已经入睡，而王亮却躺在床上翻来覆去。
这是发生在去年年初的一幕。当时，YHOUSE悦会(以下简称YHOUSE)的O2O业务处于亏损状态，作为创始人的王亮在思考是否要转型。不转型，公司可能活不下去;转型，团队规模缩小，一部分员工会离开。
在那两周三时间里，王亮每天只睡两三个小时，这些问题不断困扰着他。最后，他还是当机立断，决定转型做会员制业务。
转型后，YHOUSE将目标用户定位于小资白领、新中产等人群。团队精选本地优质生活店铺，帮消费者筛选出优质的“吃喝玩乐”内容。消费者成为付费会员后，可以享受优惠的会员服务。截至今年8月，其会员已经覆盖141个国内及海外城市。现在，YHOUSE拥有340多万会员，其中付费会员超过100万。
此外，YHOUSE还鼓励会员分享自己的吃喝游玩攻略。当前，平台上活跃的本地达人已经有6.2万名，他们生产的攻略约有365万篇，攻略覆盖的城市超过100个。
2016年8月，YHOUSE完成珠海金控、赛富亚洲基金和达晨创投投资的亿元以上B轮融资。在这之前，YHOUSE还获得过近千万元Pre-A轮融资和1.2亿元A轮融资。
线上版soho house
“是否可以做一个针对中高端人群的互联网平台呢?”2013年，王亮运营着一家品牌咨询公司。在与一家做洋酒的品牌商闲谈中，对方无意中这样提到。其实王亮也注意到了，当时越来越多的洋酒、奢侈品以及生活方式等品牌相继进入中国，但国内并没有与目标客群相匹配的网站。
这个idea让王亮很兴奋。“当时互联网行业的主流理念是‘得D丝者得天下’，根据这一观点，互联网行业迅速跑出一大批游戏、社交类公司，而针对中高端人群的市场却是一片空白。”思考过后，他决定杀入这一市场。
大方向虽有，但王亮心里却暂时没有清晰的商业模式。在做过诸多尝试后，他们对标美国的soho house，希望打造一个精英会员制的俱乐部，目标用户为企业家、高管、艺术家等小众群体。
Soho house是一家会员制精英俱乐部，在线下开酒店、俱乐部等生活消费场馆，为小众高净值人群服务。王亮并没有照搬它的模式。在他看来，当时国内的实体消费场馆项目并未成熟，竞争压力也大。于是，他根据soho house的模式，打造了一个主打线上的精英俱乐部。
线上，他的俱乐部为用户提供推荐活动和电子杂志订阅服务。《YHOUSE SEVEN》电子杂志一周为用户推荐7个活动，包括美食、活动、娱乐项目、派对等。当时，订阅电子杂志的用户有20多万，电子杂志的打开率为28%。
在线下，精英俱乐部也提供旅行、派对、奢侈品特卖等产品，类似于提供生活方式的服务。
两年时间里，精英俱乐部积累了3万多会员。但王亮却发现，这一项目似乎遇到了瓶颈，“因为客户群太高端、小众，用户拓展困难，很难再进一步。”
商业模式触碰天花板的同时，外界环境也发生了巨大变化。2015年，O2O赛道发展迅速，王亮也在平台上线了服务预定的功能。这时，有投资人找过来，提出建议，“你们有没有可能将目前的商业模式变成精选生活服务的平台?如果将用户基数拓展到小资、白领群体，用户数量将大幅度增加。
加入O2O大潮
听完投资人的建议，团队开始重新谋划。2015年4月开始，王亮开始筹备服务型电商的工作，并建立线下BD团队5个月后，他们拿到了赛富基金和达晨创投领投的A轮融资。自此，YHOUSE开始做本地精品服务电商，“我们认为的新时代开始了。”
第一次转型后，YHOUSE的服务包括餐厅和休闲娱乐两个品类。团队对这两个品类的商家套餐进行精细化包装后，放到YHOUSE平台。消费者可以在平台下单，预定这些产品。最火爆之时，YHOUSE一度覆盖了14个城市。“可能大家没有见识过我们这种精细化包装餐厅的做法。”
然而没过多久，王亮发现这一赛道存在着两个“坑”。首先，美团的效率高，成本低，而这两点YHOUSE都没做到。原因在于，YHOUSE跟商家收的手续费不会比美团高，但运营成本却高于美团。
“美团都是由BD团队扫街，但我们的目标客群分布不集中，商店老板一般也比较挑剔，难度很大。”相比之下，YHOUSE还要为餐厅拍照、包装、策划专题，这就需要在每个城市组建一支运营团队，成本自然升高。
其次，王亮意识到，获取交易型用户的成本越来越高，YHOUSE在获客方面并无势。“精品电商可能看起来好看，但实际上并不赚钱。”
果不其然，2017年年初，上海天气很冷，YHOUSE团队的气氛也一度降到冰点。他们算了算账，发现O2O部门在亏损，一年大概赔了六七千万。开完年会不久，YHOUSE团队开始反思。“如果继续按照精品电商的打法向下走，公司可能会死掉。”
对于王亮来说，2017年是痛苦的一年。“要告别过去的自己，告别精选电商平台，我们也非常佛系地见了一些投资人，得到的都是一桶桶冷水。”在投资人眼里，YHOUSE是一家不赚钱的团购网站。对于转型，YHOUSE被打了一个问号。
然而,王亮并不甘心。O2O业务积累的大量商家资源就这样放弃吗?他认为，这些资源应该有很大的价值。于是，他们开始探索突破口。
“信用卡用户有很多商家权益，这种运营思维不正和O2O一样吗?”银行的信用卡给了他们灵感。为什么这些商家会给信用卡用户权益产品呢?通过调研，王亮发现，这些公司的销售额都不错，其中做得较好的一家公司一年竟有1.5亿的销售额，但BD团队的规模还不到YHOUSE的十分之一。
这个结果给了团队希望，他们决定尝试将O2O业务变为获取商家VIP权益，再将权益包装成会员卡，卖给客户或与B端合作。
转型涅槃
去年春节过后，团队根据之前讨论的想法开始部署。第二次转型后，YHOUSE将目标用户定位于小资白领、新中产等愿意享受品质服务的人群。他们将线下商铺的内容做成精选板块，帮消费者筛选出优质的“吃喝玩乐”内容。消费者成为超级会员后，可以享受优惠的会员服务。
“很多平台大多是以产品和卖家为核心, 而会员电商平台更多以用户为中心，围绕精准用户、打造不同的匹配产品是核心逻辑。”王亮解释，许多有会员业务的平台卖的是自己的产品，如爱奇艺、优酷、土豆、PPTV等都有各自的独播剧。但对用户来说，他想要的是跨产品平台的权益，也就是一张权益卡可以享受多平台的产品权益。”
YHOUSE和美国Costco 的模式相似，是一个买方代理制平台，只为会员服务，提供精选商品。YHOUSE会与精品餐厅、酒店、咖啡连锁、网红店等商家合作，为用户会员权益提供定制化服务，并上线到VIP板块。如小资白领喜欢逛咖啡店，YOHUSE就与网红咖啡店合作，推出买一送一的活动。
但如何开发权益、运营和销售?他和团队用了一年的时间摸索会员制业务。
很多事情没有想象中的简单，开发会员卡是一回事，卖掉又是另一回事。为了销售会员卡，团队曾尝试过多种方法，如与餐厅合作、利用原来的销售渠道等。“有时候同时尝试七八种销售方法，最后可能有六七种都没结果。”
让王亮印象深刻的是，他曾把各地的职业经理叫回总部进行会员卡销售的培训，但培训结束一星期后，接受培训的人中有25%都辞职了。因为突然背上会员卡销售指标后，他们觉得这是一个很难完成的任务。
此时的王亮意识到，YHOUSE已经不是一个平台型的公司，而是一家卖产品的公司。
打破之前的思维认知后，团队开始引入销售人才，逐渐建立了销售体系。目前，他们有几十种销售渠道，除了跟自媒体、网红等合作外，还会与银行、爱奇艺、网易云音乐等合作。
今年年初，又到了盘点的时候。团队惊喜地发现，YHOUSE的会员收入已经有1000多万元，这是这个部门第一次赚到这么多钱。
春节过后，YHOUSE不断上线新的会员权益，比如酒店、网红咖啡、五星级酒店自助餐等。期间，也有许多运营、产品方面的人才陆续加入，其中不乏独角兽公司副总裁级别的合伙人等。今年，YHOUSE已经盈利，从九死一生的O2O赛道突围了出来。
除了帮消费者筛选出优质的“吃喝玩乐”产品，YHOUSE还鼓励会员发表攻略，分享内容的达人可以享受试吃、试住等福利，还有机会成为平台的代言人。
“如果把VIP权益比作YHOUSE的前厅，为会员提供的分享阵地则是后花园。”当前，YHOUSE上活跃的本地达人已经有6.2万名，他们生产的攻略有600多万篇，覆盖城市超过100个。
2016年8月，YHOUSE完成亿元以上B轮融资，投资方为珠海金控、赛富亚洲基金和达晨创投。2019年,王亮的目标是让付费用户超过500万，并保持每月20%~30%的增速，同时优化用户权益和供应链，并与更多的企业达成合作。王亮正在启动C轮融资，希望有资金进入，帮助YHOUSE尽快实现这些目标。
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