8月29日,全国工商联发布2018中国民营企业500强榜单。其中,在500强榜单中,华为与苏宁再次携手荣登前两名。
而能够稳坐中国民营企业500强的头两把交椅,华为和苏宁究竟凭借什么?这两家企业身上有什么共同之处?
仔细研究会发现,华为与苏宁这两家企业,在气质上多有相似之处,两位企业的掌门人,也有颇多神似的地方。
任正非与张近东同样低调,40后的任正非几乎从来不接受媒体采访,而60后的张近东虽然偶有露面,却也是低调异常,他带领下的苏宁奉行做了再说、多做少说的原则。不过尽管如此,江湖上关于他们的传说却从来不少。
任正非与张近东,他们没有显赫的家世,但在80年代末、90年代初都毅然开始创业,可以说,他们都有一种敢为人先的气度。
任正非早年投身军营,后来转业后被骗200万,最终被迫创业,创立了华为公司,开始是买卖各种电器,华为意在“中华有为”;这一年,是1987年,任正非43岁。而张近东当年为了让家人过上更好的生活,摔碎国企的铁饭碗,在南京宁海路上租下一个面积不足200平方米的小门面,成立了一家专营空调批发的小公司“苏宁交家电”;这一年,是1990年,张近东只有27岁。
(图为苏宁控股集团董事长张近东受邀在世界500强与中国民营企业500强圆桌会议中发言)
格局与视野:张近东主动求变,任正非着眼全球
正如张近东2013年在斯坦福大学演讲时提到,“一个没有前瞻性和大格局的企业,往往会在大变局中迷失方向,遭遇大溃败。”苏宁的成功离不开张近东的大格局和对趋势的判断。
张近东在28年的创业经历中,经过专业化经营、综合连锁、智慧零售的三次创业、两次转型,经过数次自我革命,才使苏宁进化为一家技术领先、充满活力的科技公司。
1998年亚洲金融危机期间,张近东砍掉了苏宁占50%营收的批发业务,奠定了转型综合连锁零售成功的基础。
2005年左右,当同行在全国大规模跑马圈地时,张近东在那段时间却避其锋芒,修炼内功,他甚至决定投入一亿上线SAP/ERP项目。这笔钱如果用来扩张,可以新开几十家的门店,占领几个区域市场。这一项目让苏宁与同行拉开差距,也为之后苏宁的互联网转型打下了良好的基础。
而2012年前后,当电商作为新经济模式如火如荼时,他却明确提出,“未来的零售企业,不独在线下,也不只在线上,而一定是要线上线下完美融合的O2O模式。
在2017年3月全国两会期间,张近东提出“智慧零售”的概念。2017年底,张近东在南京几乎把中国地产圈里的“半壁江山”都邀请了过来,向他们阐述了自己的大开发战略,并且定下了“2018年新开5000家店;未来三年,新开15000家店,使苏宁的店面总数超过20000家”的目标。
(图为苏宁控股集团董事长张近东)
当外界还在惊讶甚至怀疑张近东的这个数字时,苏宁已经按计划在半年时间里完成了一半的任务:今年上半年苏宁一共开出了2000多家门店,其中最多的一天新开店300多家。
外界讶异,张近东为什么总是踩对点?当下对于很多中国企业来说,“变是找死、不变是等死”,转型之路不亚于一片沼泽地。但张近东却说,苏宁选择了在自己业绩最好的年份,主动陷入“转型焦虑症”。、
而华为成长的过程,经历了从“农村包围城市”到“差异化的全球竞争”,再到“三大经营业务单元划分”的三次战略转型。每一次也体现了任正非的格局之不同。
华为公司最初的业务是倒买倒卖。在公司活得很舒服的时候,任正非却非要自己搞研发,做自己的产品。1990年,几十个年轻人跟随着任正非来到南山一个破旧的厂房中,重新开始了他们的创业之路。
任正非曾自我解嘲说,无知使他跌进了通讯设备这个天然的全球力量竞争最激烈的角力场,竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。这个角力场的生存法则很简单:你必须首先拥有一支全球力量。
为此,十几年如一日,还在刚刚能吃饭的时候,华为就义无反顾地把大量的资金投入研发,一直拿出销售收入的10%作为研发投入。投入强度之高,当属中国公司之最。这样的眼光,在中国商界当属少见。
战略聚焦:任正非“一根筋” ,张近东坚持“零售的本质”
专注是一种很强大的力量。在战略规划方面,任正非提倡“不做多元化业务,永远聚焦主航道”。《华为基本法》第一条规定:“为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业。”
任正非反复说,华为实际上是一群傻子,所谓的傻就是他们专心致志地做一件事。
任正非只做自己认准的事,当年广东沿海热衷于圈地上房产捞热钱、快钱的时候,他不为所动,“麋鹿兴于左而目不瞬”,只是专注于通讯产品研发。这些年,任正非为了不受资本市场打扰,华为甚至至今坚持不上市。很多人都觉得任正非是“一根筋”。
张近东则坚持同心多圆,以零售为核心,零售是1,其他产业是0,要用零售的“1”,串联起多产业的“0”。
如今的苏宁,早已不是28年前那个空调销售商,而是一艘多产业融合发展的巨轮,搭载零售、物流、科技、金融、地产、文创、体育、投资八大产业远航。不过,所有的生态最终都指向零售。张近东表示,苏宁全产业的发展都要聚焦零售,反哺零售,成为智慧零售的组成部分,“各产业如同条条河流,而智慧零售如同江海,条条河流最终要汇聚于江海。”
在张近东看来,从传统零售时代到互联网零售时代,行业的本质并没有变,为用户创造价值的目的不会变,产业经营的核心仍然是产品经营和商品经营。零售的核心是服务,服务是苏宁的唯一产品。
商业是一门洞察人性和趋势的艺术。也许,正是因为多年在商场的摸爬滚打,让张近东和任正非把握到各自领域的本质,让他们有了战略的定力和创新的动力,也让华为和苏宁走到了今天,成为了中国最优秀的两家民营企业。
除了在格局和战略上,任正非和张近东的管理思想也有颇多相似之处。任正非曾写下《华为的冬天》,而张近东说苏宁主动陷入“转型焦虑症”。这其中,都体现了主动求变和居安思危的思想。
在对创新的看法上,任正非主张“先开一枪,再打一炮”,“让子弹飞一会”。而张近东则提出“先开枪,后瞄准”,“创新肯定会有错,但不要有顾虑。”
而对实践出真知这一点上,任正非信奉战略是打出来的,总结出来的战略没意义;张近东则提倡,做了再说,多做少说。
这些相似之处背后,都是当下中国最稀缺的企业家精神。而这样的企业家精神,足以在30年左右的时间内,让一个技术的模仿者,成为全球最大的电信设备制造商;也足以让一个粗放管理的空调批发商,成为智慧零售领域的领军者。
我们期待,下一个10年、20年、30年,中国会涌现出更多如任正非、张近东一样的开拓者与革新者;世界500强企业名单中,出现更多中国企业的名字。
免责声明：本网站内容主要来自原创、合作伙伴供稿和第三方自媒体作者投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。任何单位或个人认为本网站中的网页或链接内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，应及时向本网站提出书面权利通知或不实情况说明，并提供身份证明、权属证明及详细侵权或不实情况证明。本网站在收到上述法律文件后，将会依法尽快联系相关文章源头核实，沟通删除相关内容或断开相关链接。
