黄小西,最近2B类业务的讨论貌似逐渐多起来，我身边有个兄弟在金融IT领域混了多年，积攒了不少人脉资源，觉得时机成熟索性出来做一个面向金融行业数字化的专家服务网络。毕竟创业年代不一样了，他这个商业模式也“轻量化”了不少。往常这种2B服务通常需要线下才能撮合，现在则把业务完全架设在一个网络会议平台上。昨天晚上，他在茶馆里的沙发上给我演示了他现在的业务常态，就是在手机上装一个叫全时蜜蜂的APP，打开一看日程，都是已经安排好的一场场的远程专家会议，届时时间一到，他就负责主持会议，语音/视频都能支持，会议结束按之前商定好的服务时间单价付费。用他的话说，这个业务可谓超级轻。他拿个手机在哪里都能进行，无论在大理洱海还是北京国贸，而且现在通信费包年已经很低，刨除这个成本，他净赚的专家费用利润非常可观。
这个业务牛不牛逼?!的确牛逼。随着年龄、资历同步见长，小西身边已经有不少人都在琢磨如何将自己积累的资源变现，这位兄弟的做法就是成功一例。过去几年有好几个跟他类似背景的人创业，美其名曰往互联网方向做，但商业模式还是弄个网站/公号卖广告那一套，还是传统业务，没有本质变化。他这个业务目前看起来虽然还不大，但业务模式跟过去完全不同。
晚上回家以后，小西也深受刺激，咱也拷贝一个专家网络嘛，过去这么多年咱在市场运营圈里也不是白混的啊，咱也下载一个工具平台练练摊儿。结果，折腾了一晚上和一上午，专家网络还没建起来，但小西发现这个叫蜜蜂的APP工具、这家叫全时的公司倒是值得深入说叨一下。
中国最大的会议中心？
其实全时不是一家新出头的公司。或者换句话说，全时并不是眼下这波即将结束的互联网热潮里的代表性公司，严格意义上，他属于上一拨IT业创业潮(2000年前后)里的一家代表性公司。他从做电话会议起家，后来迅速扩充了网络会议、视频会议。早先他只是聚焦做会议产品和服务，但现在已经从会议场景往外拓展，不但增加了日历安排(上面提到的蜜蜂APP)、企业云盘等通用产品，还在医疗、教育等行业做了不少行业解决方案。
从商业模式上看，全时这家公司其实很优质，尤其是在目前这波互联网络泡沫破裂的时刻，大家对“好公司”的判断标准已经发生变化。过去，互联网公司只谈增长，不谈盈利，谁谈谁low，但现在已经不是这样，利润变得很重要，粗放型的增长不再被认可。全时目前的主营业务是SaaS服务(云会议)，不管是电话会议还是网络/视频会议，他的2万家客户每年每月都在给他缴费，而且这个费用并不低。就以我那个创业兄弟对标的某专家网为例，据说每年交给全时的年费就超过百万。全时对外宣称，自己是中国最大的会议中心，每天有25万会议跑在全时的网络上。这个数据的确很惊人。
全时的这个数据，让我想起了“第三空间”这个概念。上个世纪70 年代，美国社会学家雷·奥尔登堡(Ray Oldenburg)从城市及社会研究角度，提出了“第三空间”这个说法。他将居住的地方称之为“第一空间”，花大量时间用于工作的地方称为“第二空间”，而“第三空间”则是居住和工作地点以外的非正式公共聚集场所，“第三空间”的概念，更突出地强调了场所的社交作用，如咖啡馆、茶馆、酒吧、社区中心等等。比如大家喜闻乐见的星巴克。
星巴克的第三空间
现在，如果每天都有几百万最终用户(来自几万企业客户)，按时按点来到全时的虚拟网络上一个个的会议室中开会，那么，从某种意义上，全时可以说是打造了与前面三个空间都不一样的“第四空间”。
这个空间主要帮助人们实现信息分享、业务协作，而且与前三个空间相比，全时这个线上“第四空间”具备了最高级的“可达性”，完全打破物理区隔。
众所周知，互联网时代，移动比特肯定比移动原子容易。在前三个空间的场景中，因为都涉及到在物理空间中移动，所有因为某个人/元素的干扰，造成活动被delay的情形很多，但在这个“第四空间”里，大家随时可以以各种方式进入，所以这种被delay的几率被大大降低。所有有过团队协作经验的人都知道，协同团队不同人的时间是多难的一件事。尤其是很多大型企业，一个很简单的会，一会A时间不行，一会B时间不行，事都是这么给拖黄的。所以即便不提其他附加功能(比如桌面共享等等)，仅仅“可达性”这一点，价值就非常大。
时间换空间 OR 空间换时间
说到“会议”这个事，似乎很俗套。尤其中国人一说开会都挠头，因为大家脑子里的“会场”跟低效、形式主义往往是强关联的。但冷静下来，谁也不能否认会议的确是现代商业行为中非常典型的一个场景，或者也可以说是最高效的一个场景。
最近的一期《哈佛商业评论》有一篇文章，专门探讨了CEO如何管理时间。其中提到：哈佛商学院跟踪了27位CEO近6万个小时的使用信息发现，CEO们在会议上花费的时间占其总工作时长的72%。CEO几乎要不间断的开会，而且下一场会议和上一场会议的内容会截然不同。会议的数量和种类几乎决定了最高职位的属性。CEO们平均每周要开37场会议。为了把工作和生活协调好，CEO们不得不在会议时长和参与人数上试图找到最佳方案。
比如在开会时长上，长达1小时的会议占32%，更长时间的占38%，更短的则占到30%。在参会人数上，1对1的会议最为常见，平均占所有会议的42%，2到5人的会议占到21%。在这其中，1对1和小组会议的次数频繁，主要是为了委派任务、建立关系和保密。说到底，CEO的职责之一就是要保证公司外部和内部利益相关者就多种议题、决定和行动日程达成共识并团结一致。
《哈佛商业评论》这篇文章中说，领导者最缺少的资源就是时间，时间规划意义重大。所谓服务CEO，极端一点说就是服务好CEO的这七成时间。那么，如何才算服务好CEO?终极KPI可以有两个，一是看是否在有限的存量时间内给CEO腾挪出来了更多空间;二是看是否给CEO争取出来更多增量时间。这是生产效率类工具的根本追求。
《哈佛商业评论》(CEO如何规划时间)
在接近尾声的这波互联网浪潮中，我们通常说消费互联网公司、尤其是大平台，最终争夺的是用户的时间。所以我们会对用户花在微信上多长时间、花在抖音上多长时间非常关心。时长意味着用户价值，时长意味着消费。
但与之相反，在“生产互联网”(姑且拿这个词跟消费互联网呼应一下，工业互联网无法很好的对应)上，效率是第一位的。我们不能说一个生产效率工具占用用户时长越多就越好，而是应该看这个工具为用户节省出了多长时间，或者节省出了多少空间。
另外，我们也要看到，在中国很多中小公司里，甚至一些大公司里，会议室依然是一种需要争抢的“资源”。全时创造的这种线上会议室算是无中生有，帮助这类公司创建了多个专属的“第四空间”。
所以说，在全时这样的会议协作工具上，对效率追求最极致的企业用户，的确实现了用时间换空间以及空间换时间。
几款新产品很值得关注、但竞对也很强大
如果只看全时的会议产品，你会觉得全时的业务有点“传统”(你去百度里搜搜就知道，远程视频这块都快变成红海了)，但是如果你看下全时新推的一些产品，你会发现全时的业务进化也挺快。
目前我了解到全时的两款新产品，一款叫蜜蜂团队，一款叫全时手账/日历。前者是一个面向项目团队协作的看板工具，着重解决团队效率;后者则是一个面向个人的日程规划和记录工具，着重解决个人效率。全时为什么做这两款工具?思路还是顺着“协作”这个大方向来的。会议是协作，团队和手账也是协作，只不过前者是通过音视频数据流协作，后两者则是通过项目信息和日程信息实现同步协作。
其中，蜜蜂团队据了解是一款主打可视化看板的协作工具。说到看板，无论工业时代还是互联网时代，大家都不陌生。这种管理工具最早起源于丰田的敏捷生产，后来在互联网/移动互联网时代获得新生，成为一种在PC或手机端呈现的看板式APP。这块的产品并不少，比如Atlassian的JIRA和Trello，国内的worktile等都是。国外的产品不去说他(36氪曾经翻译过一篇文章，反思为何Trello没能做成独角兽，写的不错)，国内的产品无论功能体验和市场开拓应该说都一般。全时的这款产品还没有用到，但如果说全时有可能把团队看板做好的话，我个人感觉，最大的原因可能不在于产品功能(不稀缺了)，而是在于全时的整体产品布局。为什么这么说?因为如果拿看板这类可视化工具和会议协作工具来比较的话，你会发现，前者只是解决了用户的“痒点”问题，而后者解决的是用户的“痛点”。全时先靠着解决痛点进入客户内部，再延展开来把痒点问题解决掉，这个路径非常顺。而国内主打看板式产品的服务商，一开始就主攻痒点问题，在初期想打动搞定客户可能会比较难。
工业时代的看板
互联网时代/移动互联时代的看板
至于全时的手账/日历工具，这个更2C一点。单纯的日历工具数量非常惊人，在很多人的手机里都是标配工具。据说上半年今日头条也收购过一个日历工具(朝夕日历?)，可见这个市场依然活跃。全时的手账/日历工具如果说有什么特殊之处的话，那就是这个产品和他的音视频会议工具、云盘工具等都是打通的。也就是说，如果在日历中安排了一个远程会议，用户是可以直接从日历中叫起会议，这个联动貌似不起眼，但据说很受2B2C类用户的喜爱。像我那个创业的兄弟，他可以对全时云会议的直接启动页面不熟悉，但是对从日历启动的流程却很得心应手。说到底，从微软早年起，就在提“软件套件”，直到现在，虽然收费模式可能变成SaaS，但其实产品之间的组合套装，依然价值巨大。从小处看，是企业的交叉营销;从大处看，则可以看到企业的战略布局。
对于全时这样的公司来说，接下来一段时间可能的确是危机并存。“危”有两个方面，一是他的传统业务音视频会议开始受到互联网公司的冲击，像微信、钉钉的一些通信功能虽然还达不到真正的“企业级”(小微企业还可以，中大企业难以满足)，但巨头们追赶起来速度可能并不会慢;二是全时正在拓展的新业务，恰好也是巨头林立，微软、Atlassian、谷歌和Facebook都在争相进入团队协作市场，传统IT厂商和互联网公司在2B服务市场会师，竞争压力绝非以往可比。当然，在“危”之外，“机”也很大，中国的这波互联网泡沫破灭之后，一批真正优质的公司将浮出水面。像全时的业务在外行人眼里看起来貌似没那么酷炫，但无论现金流还是客户粘性都值得那些曾经的网红公司/投资人艳羡。放眼全球尤其是在中国，消费升级之后，背后必然是企业升级。在企业升级的赛道上，这类公司可能没那么“网红”，却很有可能成长为巨头。
换句话说，互联网泡沫时代最大的尴尬是，故事还在空中传播，但公司已经消亡;而在后泡沫时代，只要公司在良性发展，好故事自然会发生。(作者：黄小西)
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