就现如今的国内汽车市场而言，似乎始终处于火热上升趋势，各级别车型种类繁多，而各品牌4S店更是遍地开花，一片繁荣昌盛的景象。但是，优胜劣汰，物竞天择，这是谁也逃不过的生存法则。因此问题来了，对于那些背景并不深厚的中小汽车经销商集团，如何顺利存活、如何优质发展、如何…今天，我们就怀揣上述种种疑问，有幸采访到了北京人和岛咨询服务有限公司品牌总经理孟维刚先生，下面就一起来看看当时的采访纪实。
记者：孟总，现如今，新零售模式很火热，您是如何看待汽车零售的未来模式?
孟总：前段时间我们乐车邦创始人林金文就在论坛上阐述新零售概念，大家都在讨论新零售。其实我这样想，任何一个新零售的变化，首先取决于消费者的消费心理以及消费过程，包括整个流程的体验。那么它一旦发生了变化，我认为整个零售体系，也会交互变化。汽车新零售，是随着整个互联网的快速发展，改变消费者的消费路径，在整个过程当中，客户对每一个消费环节的要求也会越来越高，因此也就出现了今天的新零售这个概念。其实新零售是在原有消费模式下的迭代升级。服务的升级，造就了新零售。其他行业的新零售我认为也是不例外的，肯定是会在原有的销售模式上进行迭代升级，是线上和线下的结合的消费模式。线上的信息更加全面，线下的服务更加便捷，可以真正能够让我们的客户在消费过程当有更好的体验。
记者：您认为传统的4S店管理模式有哪些痛点，需要在哪些方面进行升级?
孟总：是这样，在过去的十年时间里，原有的4S店处在行业的快速发展期，未来几年将进入行业的成熟期，原有的管理模式将会面临转型升级的考验，否则它就会被淘汰。原有的4S店运营无非是四个业务模块，整车销售、配件供应、售后服务以及信息反馈，而管理模块同样也是四个维度，分别为数据管理、流程管理、客户管理及学习培训。从4S店的业务运营模块来看，存在几个问题，我认为他们的痛点在于客户服务，现在4S店的服务没有真正以客户为中心。
第一，现在由卖方市场向买方市场转型的前提下，还以主机厂为中心，我觉得这是它的痛点之一;
第二，管理不同体系，内耗太大;
第三，它们的资源整合优势不够;
第四，人力资源不具备竞争力;
第五，行业信息不对称，无创新能力。
升级的层面我是这么考虑，结合以上的五个点，我认为升级应从几个维度来看。
第一，管理的体系化和智能升级;
第二，服务中心升级;
第三，资源整合升级;
第四，人力资源管理升级;
第五，互联网科技赋能升级。
记者：大型汽车经销商集团是否有转型升级的绝对优势?中小集团的命运和机会是什么?
孟总：我认为，大集团有大集团的优势，不过他们的优势也仅仅是规模优势，仅此而已。对于转型升级这个层面来讲，我认为它没有绝对优势。因为转型升级并不是因为规模大就能有绝对升级的优势。
因为其它行业是资金密集型行业，传统的经销商是重资产的运营。大型或是大体量的金融集团升级，我认为有一定的风险性，它通过这么多年传统行业的管理经验，难免也有一些固化的思维在里面。那么它的升级我认为有一些困难和风险。
中小经销商集团是怎样一个概念?虽然它的规模优势没有，但是船小好调头。中小集团的风险性在哪里?它是随着大型集团的扩张，包括目前的消费升级，面对跨界竞争力的蚕食下，我认为它的生死存活面临着巨大的考验，或者说是命运堪忧，尤其是中小集团在人才、资金、管理理念以及资源整合方面，均不具备优势，所以说它的生存空间会越来越小，唯一的机会就是报团取暖。这样的话它才有生存在这个行业和持续发展的机会。
单打独斗以前可以，因为以前市场处在一个高速发展时期，它容忍一些粗放式的管理，但现在不可能了，因为现在各种渠道的力量全部涌现出来了，可能后期还会出现更多。原来随着高速发展的收入，投资人敢打敢做就OK了，我可以借高利贷，可以没有钱，可以通过其他的方式融资，我敢干就赚到钱了。但是现在整个行业的格局发生了变化。我认为唯一的出路就是借船出海，抱团取暖，否则就会危险。
记者：人和岛是在汽车行业变革之际，第一家以托管形式帮助中小汽车经销商集团转型升级的管理服务公司。人和岛为什么选择托管，而不是市场上盛行的管理咨询模式?
孟总：目前来看，对于协助中小汽车经销商集团、甚至单店经营来讲，托管是大势所趋的一个模式。人和岛做过一个统计，目前全国共有3万家4S店，其中大型集团占据了6000余家，单店占据了11000家，中小集团覆盖店面数量接近1.3万家。正如我刚才提到的，这些中小集团竞争力不足，生存空间越来越小，而现在的管理咨询模式只能在某个点上帮助经销商提升业务水平，但不能从根本上解决经销商的核心问题，也就是生存问题，或者说是后续持续发展问题。
人和岛通过了解目前国内外4S店的发展历程和后续十年的发展预判，同时结合了国内外诸如希尔顿酒店包括国内知名酒店集团的管理模式之后，我认为只有托管模式才能让中小汽车经销商集团与单店经销商增加黏性，形成合力才能有助于它们转型升级。
其实在2016-2017年，我们就已经做过两年咨询模式了，从经验总结来看，虽然我们有一些先进的管理理念，以及一些先进的管理工具，但切入到经销商集团的时候，我们发现落地性是不够的，这是从单个集团的运营提升来看，也是从内部提升能力来看，经销商与经销商之间的黏性是不存在的，这对后期的资源整合、人力资源管理、互联网科技赋能都起不到很大作用。
此外，在与乐车邦合并以后，人和岛把战略方向进行大幅度调整，直接做托管模式，这样会使经销商之间的黏性会增加，形成一个虚拟的集团化管理模式。另一方面，我们所具备的先进管理理念、标准化的管理体系、智能化管理等都会落实到托管模式之中，这样的话效果会更明显。
记者：人和岛的管理模式是什么?与传统的管理模式有什么不同?被管理的店面业绩提升的情况如何?
孟总：人和岛的管理模式，我认为主要有以下几个方面：
1、让投资人从具体繁杂的管理事务之中解脱出来;
2、经销商管理更职业化;
3、注重互联网、智能管理以及体系化标准化这三个维度。
关于被管理店面的提升情况，我也为大家简单概括一下。去年来看，我们一共有14个咨询项目，在2018年已经完成全部续约;且原有的这14个咨询项目中大部分已经从咨询服务转变为托管模式。
从经营数据来看，简单说说我自己管理的几个项目。吉林地区，我所负责那几家店的区域，去年大盘同比下滑56%，但我负责的这几家的下滑量要远远低于大盘下滑量，仅仅同比下滑24%，但从纯利润来看，较去年同期提升122%;产值以及售后毛利方面的提升幅度在17%-25%之间。
在内蒙地区的项目上，我们所服务的品牌在当地市场占有率较2016年提升了1个多点，销量提升了24%，纯利由2016年的500万左右提升至2017年的1500万，净增长了1000万，整体增长率在150%以上。
记者：今年2月份，乐车邦全资并购人和岛，会带来或者已经带来哪些实质变化?
孟总：乐车邦并购人和岛，我认为这是一个强强联合的过程，具体变化是这样的，原来的人和岛具备行业顶尖的管理团队，包括一系列深耕实战经验，以及先进的管理理念与管理体系。在乐车邦并购之后，又加入了互联网创新科技，可谓如虎添翼，这能更好的助力经销商转型升级。
记者：孟总曾经是优秀的4S店集团高管，为什么选择加入人和岛?加入这两年的体会是什么?
孟总：对于汽车行业我属于半路出家，大学毕业以后，我去了广州，从事的是电器行业，做到了电器行业的大区经理以及分公司总经理。06年我回到老家创业，开始接触到了汽车，两年以后就在汽车行业做到了集团高管职位。后来集团因为投资失误倒闭，我又进入了两家类似的汽车集团。其实从第一家公司出来以后我一直是比较迷茫的，因为我看到了众多汽车行业从业者的起起伏伏，不知道自己的方向在哪。当然，期间也看到了品牌之间的恶性竞争，市场也极度不规范。这种竞争是源于我们的管理人员对市场的判断，对我们4S店的精细化运作不足所导致的;再有一个原因就是主机厂的强压任务。
那段时间我曾经也和几个朋友沟通过，就是我们区域性、垄断性地做这种品牌之间的托管业务。
比如说，我们某一个地级市，可能有一个品牌有五家店，但是这五家店的投资人都不一样，在这样的情况下会出现恶意竞争，就会导致品牌受损;还有就是经销商的利益也保障不了。所以我们就切入进去，把这五家店统一管理，既保证了厂家的利益，又保障了投资人的利益。但是当时因为时机不够成熟，所以这个问题没有得到很好的实施。后来我就接触到了人和岛，通过了解我们发现人和岛的初衷与我当时的想法一致，所以就选择了人和岛。
进入人和岛之后，通过这几年的运行，我觉得人和岛是一个伟大的事业，当时马云创立阿里的时候，是为了解决中国小微企业的生存问题。人和岛解决的是什么呢?它不仅仅是解决汽车行业中小企业单店生产和持续发展的问题，同时也为广大消费者提供了真正的最佳出行解决方案，这是我的理解和体会。
记者：非常感谢孟总在百忙之中接受我们的采访。
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