1949年，供销社和新中国在同一年诞生，从最初的民间经济组织，供销社快速演变成为计划经济服务，在全国范围内得到迅速发展，在城市及农村建立了上下相连、纵横交错的零售网络。
1978年，中国开始实行改革开放，个体经济如雨后春笋般萌芽生长。很快，供销社被小卖部大面积取代，昔日风光无俩的国营商店很快变得破败，老旧，直至接连倒闭，消失在街头和村口。
20世纪90年代中期，中国开始孕育一场综合性的零售革命，百货商店、超级市场、购物中心、网上商店等西方花了150年历经八次零售革命的产物在中国迎来爆发式发展。
如今，新一轮零售革命蓄势待发，便利店被看作重塑线下零售生态圈的突破口，成为无数资本竞相追逐的“风口”。这样的发展似乎有迹可循，日本的零售业态已经从早期的百货时代发展到综超时代，继而过渡到如今的便利时代。 2000年，7-Eleven超过大荣超市，占据销售额首位;2008年日本便利店行业的销售额已经超过百货行业。
不少业内人士认为，便利店在国内的发展具有很大的想象空间。于是，嗅到机会的各路玩家悉数登场，互联网巨头、传统零售巨头、电商平台皆投身其中。
由零售业老兵杨利祥创立的全国性快消品B2B电商平台掌合天下很早便加入了这场战役，将科技接入零售业态，在优化供应链的同时完成对小商店的升级与改造，希冀通过对数量众多的街头小店进行快速整合，通过对上游厂商、供货商、中小店铺实现赋能，重构商品流通渠道，提速降本增效，助力更多的品牌商、供货商和终端小店在B2B的商业红利中获利，推动传统产业转型升级。
“新商超零售”的探路者
创业初期，杨利祥曾推出面向以夫妻店为代表的街头小店的综合缴费软件“网联科技”，为其提供增值性服务，导入更多人流。
但在与小店的实际接触过程中，杨利祥发现他们更大的痛点是没有可控的供应链体系，因为超市老板人群普遍年龄较大，整个行业信息化程度偏低，由此导致的信息不对称使得小店对上游缺乏议价能力和定价权。而另一边，经销商也面临中间层级过多，利润分散的难题，碎片化的存在模式使得经销商成本高企，效率低下，生存环境日益艰难。
同时，凭借多年行业经验，杨利祥彼时已清晰的判断出了行业未来向集约化、便利化发展的趋势。于是，掌合天下于2013年底成立了。
成立之初的掌合天下没有几个员工，也没有多少资源，杨利祥只能自己既当业务员，又办招商会，同时还兼任着讲师的职责。终于，2014年2月，掌合天下有了第一家服务站——吉林松原服务站。松原服务站的建立意味着掌合天下首创的“城市合伙人”机制得以落到实处，掌合天下由此确立了本地化运营的策略，即联手当地商超零售从业者为中小超市与供货商搭建桥梁，创造基于本地的新型高效的商超供应链平台。
至此，掌合的业务开始进入实操阶段，逐步得到市场认可，越来越多的人愿意跟掌合合作，掌合也因此得以在全国范围内大规模复制其“城市合伙人”模式。
2015年初，掌合天下将互联网的玩法彻底带入了商超零售业，发起了第一届“春雷行动”，把线下的交易搬到线上，该活动最终以突破7亿元交易额的成绩完美收官。
亮眼的成绩吸引了资本的眼球。活动刚一结束，杨利祥便接到阿里系投资公司“湖畔山南基金”董事总经理盛森先生打来的电话，向他沟通资本合作的机会。一周后，盛森将当年阿里巴巴十八罗汉之一的谢世煌请到杨利祥的办公室，二者一拍即合，谢世煌当场决定投资掌合天下，并将掌合天下的估值定为5亿元。不到两个月时间，湖畔山南基金的近亿元投资便已到位，谢世煌因此成为掌合天下第一个正式的投资人。
拿到投资的掌合天下并没有停止扩张的脚步。同年，掌合天下首创推出全国超市从业者自己的节日——“818(中国)超市节”，超市节一经推出便惠及全国近30万的超市用户，活动GMV(交易总额)突破50亿。
2016年，由海航集团与全国供销总社合作成立的供销大集战略投资掌合天下，掌合有了更大的背景和靠山。有了海航和具有官方背景的供销社的背书，掌合天下进入了业务增长的爆发期，2016年掌合业绩翻了四倍，2017年掌合延续了四倍增长，平台超市用户数量突破百万家。
同时，该轮融资之后，掌合天下得以与供销大集旗下的“酷铺”强强联手，实现线上线下资源最大程度上的释放和输出，形成“铺、网、集、链、投”的生态圈闭环，掌合天下由此扩大了从终端门店、供应链到线上服务整合，以及为合作方提供金融服务加速下沉的绝对实力。
战火纷飞，如何突围
2016年，阿里巴巴B2B事业部宣布启动“零售通”计划，进入快消B2B市场。京东也对外公布了其“新通路事业部”计划，并宣布将在5年打造百万间便利店，大佬们的介入令商超零售业硝烟弥漫。
再加上国外品牌便利店的大规模扩张，传统零售巨头的频频试水，在“新零售”这一股势头凶猛的龙卷风下，商超零售业已经成为名副其实的红海。
“大家都在进入这个行业的时候，行业本身就会发生颠覆和变化，我认为未来5年商超零售业会迎来大幅度上涨，行业会发生颠覆性变化。”掌合天下CEO杨利祥对《明见》说出了自己的判断。
便利店行业的发展与经济发展水平密切相关，当人均GDP达到3000美元左右时，市场便会进入便利店导入期;而当人均GDP超过10000美金时，便利店会进入爆发增长期，达到平均每3000人拥有一家便利店的密度。
中国目前很多省会城市或是经济活跃地区的人均GDP已经达到10000美金，预计到2020年更多的城市可以达到这个标准，这就意味着整个中国便利店行业很可能要进入爆发增长期。
同时，当前已经存在的非连锁性质小店的数量约有680万，规模庞大且碎片化状态严重，他们渴望实现店面的升级、盈利水平的提升，因此便利店行业存在巨大的升级改造空间。
掌合天下这样的平台在其中所起的作用便是赋能商超零售业，引领整个行业变化发展。从搭建平台为更多的小店提供服务入手，掌合天下将逐步的引导小店向连锁品牌方向发展，实现行业集约化、统仓统配化，提升效率，降低成本。
同样是赋能行业，掌合和京东阿里们却选择了不一样的方式。“京东和阿里上来就想做一些颠覆性的事，他们基于去中心化的思路想把中间这些层级都去掉，”杨利祥表示，“但是我认为一下很难都去掉。阿里和京东再厉害也不可能把原有的一、二十年建立起来的渠道直接就去掉了。”
而掌合天下做的事情则是促进行业自我进化，通过对小店以及经销商的升级改造，促使中间层级自我压缩，打通信息流、资金流，为小店提供一站式服务，为整个供应链降本增效。
“我们的经营宗旨是‘整合资源、建立通道、汇集商家、合作共赢’”杨利祥进一步解释道，“这些经销商玩了20年快消品，他们跟当地有很好的客情关系，在当地有很多资源，所以我们就把这些人进行整合，为他们赋能，创造共同的价值。”
“我们在当地、在区域一定要真正和小店和经销商合作，形成一种联合体，才能够筑起自己的竞争壁垒。未来的竞争是生态链和生态链的竞争，不是某一个点的竞争。”
在杨利祥看来，早于其他玩家入局的先发优势以及五年时间里沉淀的客户资源、对行业的理解使得掌合天下在面对巨头围剿时能够从容应对。
“中国的市场大多数都是红海，最重要的是在一片红海当中如何发挥自己的优势，打造自己的核心竞争力，然后在其中创造属于我们的价值。”
而在商超零售业激烈的竞争中，掌合天下如何保持自己的先发优势并成功突出重围呢?杨利祥给出了自己的解法——深耕区域，抢占三四线城市市场。
依靠“城市合伙人”制度迅速做大做广的掌合天下如今将发展重心放在了业务的 探索上。未来，掌合天下要深耕区域，在一些三四线城市，利用已有的资源，打造掌合的核心根据地，成为区域的整合服务公司，进而形成全国性品牌。
据杨利祥介绍，掌合天下计划在未来5年内完成覆盖全国1000座重点县市的区域精耕，在全国1000座重点城市布局“品仓店一体化”供应链整体服务业务，其中核心便利店要达到35万家，统仓统配交易规模将达到3000亿以上。
“我们要打造了一个大酷铺体系，就是用酷铺这个品牌邀请小店加盟，让更多的人成为我们的酷铺，也就是我们自己的7-Eleven。”
“掌合的目标是打造中国版的7-Eleven吗?”采访结束时我们问他。
“不，我们肯定要做的比7-Eleven大。我们不仅要在全国落地‘品仓店一体化’供应链整体服务业务，更要打造新零售时代的城乡商品贸易流通新生态。”杨利祥答道，不带一丝迟疑。
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