甘肃电信超常规发展的“硬道理”

在中国电信2016年度“双领先地市公司”预评结果中，甘肃兰州、酒泉、张掖、定西、庆阳5家分公司上榜，甘肃公司各项指标也位居集团前列。据2016年年初的数据，甘肃居民人均可支配收入全国倒数第一，消费品零售总额倒数第五。在一个需求并不“宽裕”的市场上，甘肃公司取得了优秀的发展业绩。

中国电信甘肃公司的超常规发展，是如何发生的？

勤学

从2010年开始，甘肃公司在不同阶段，集中开展过形式内容各不相同的四次“学习活动”。

第一次是2011~2012年的“内学张掖、外学青海”。张掖分公司2011年光网覆盖99%以上城市新建区域和 90%以上行政村；发展模式从“送手机”转向“卖手机”，社会渠道发展超过70%。青海公司“一切以市场份额为中心”，2011年收入增幅全集团第一。在这次学习的同时，公司还召开了农村渠道建设现场会，由此，甘肃公司发展模式和渠道体系进入全面重构。

第二次是2013年的“学习河北”。河北公司的特色是市场化的导向、民营化的思维和宽带差异化发展策略，以及不拘一格的用人机制和创新创业机制。紧随其后的，是2014年第二季度的“学习宁夏”，重点是对宁夏公司固原、西吉、中卫等市县分公司，从跳出自身看市场、 设定挑战性目标、实现规模发展和快速增长层面进行对标剖析。伴随这两次学习，甘肃公司支局划小承包拉开大幕，强县强支局、东部崛起、西部提值等措施相继出台，甘肃公司经营体系得以全面重建。

第四次是2016年5月，甘肃公司党组指出，石家庄分公司的很多做法与甘肃公司相同，其“持之以恒抓落实、不折不扣抓执行”的精神也是全省电信五年持续发展的核心动力，号召全省“再学河北”……9月，平凉会议召开，划小承包由“包收入”递进到“包收入、包市场、包份额”，转型3.0全面落地。

苦练

持续不断的学习为甘肃公司植入的，是六年始终如一的坚持：以改革的手段促发展，以发展的手段解难题。落实到工作层面，甘肃公司总结了三句话：“不等不靠自己干，苦干实干自己干”“真信真会真干”“钉钉子精神”，而伴随着每一轮的学习动员和改革创新，则是扎扎实实的内功修炼。

2010年，甘肃公司推动政企渠道创新，全省优选精兵强将50多人组成政企客户经理团队，成立六个行业中心贯穿全省、纵向营销。与此同时，省市州公司从一把手到分管领导、中层管理干部，全面与各政企行业中心组团，与客户经理结对，并挂钩考核，全面进行客户营销。坚持两年多，政企客户经理“人人有项目（签约）、个个有提成”。

从2011年开始，每年迎新，甘肃公司全员上阵，前端、后端、管控端、学生代理混合编组，全天候现场营销；从2012年年底开始，公司又抽调机关全部人员轮换进行商客攻坚，大家与商客经理一道扫街、扫楼、扫市场，发展业务可获个人营销积分。

苦和乐总是相伴的。既要跑市场，又要搞管理，时间一长，效率难以保障。甘肃公司一方面强调“坚持坚持再坚持，落实落实再落实”，要求分公司高层下沉联系县区、中层联系支局，省公司管理人员驻点支局3个月，现场学习锻炼、营销帮扶。另一方面，出台了保证效率的“三限六定”工作法：限时完成任务、限时解决问题、限时服务支撑；定事定标准、定人定举措、定时定奖惩。同样的要求，首先体现在省公司身上。从2015年3月开始，省公司领导带队、前后端各部门参加，对各市州分公司经营管理情况进行督导，每轮都是“原班人、原地方”，2015年进行了5轮，2016年进行了4轮。

让人脉广、经验多的高岗位人员下沉，把能力强、干劲足的中层和管理人员送到一线，“高岗下沉、人员前移、基层营销锻炼”三位一体、相互促进，成为甘肃公司发展加速的关键环节。全省70多位高管下沉一线，529位中层充实到县区支局，省公司51人前移到政企、83人驻点县区支局，为“强县、强支局、强管理”奠定了坚实基础，干事创业蔚然成风。

以人为本

发展的“硬道理”是什么？100家企业有100个答案，甘肃公司的答案是：企业是员工实现自身价值的平台，也是员工获取薪酬的平台，工资、奖金和绩效是员工挣来的，要建立一种制度，创造一种机制，让员工共享发展成果。

划小承包之初，为了消除员工顾虑，公司做了很多很细小的工作。承包之初，支局长心里很忐忑，总觉得自己变成了“外人”，省公司选拔一批干得好的支局长到各市州县区“现身说法”；同时把“支局长”称谓改为“CEO”，年度表彰大会及工作会、职代会，支局“CEO”们常常在最前排就座，特殊代表甚至就坐在主席台上。公司每年还组织他们到电信学院培训“如何当老板”。此外，县区总经理、支局长都被纳入“一把手队伍”建设体系，目前县区已有10名总经理进入全省关键岗位经营管理人才之列，农村支局30名CEO进入销售技能型人才之列，得到岗位和收入的双重激励。

高岗下沉、支局承包后，为解决工作人员办公难、吃饭难、洗浴难、如厕难问题，2014年公司将“小活动室（办公室）”“小食堂”“小浴室”“小卫生间”的“农村支局四小”建设，扩大到所有县区、分局等，公司下拨预算529万元。

人心齐，泰山移。自2014年至今，甘肃公司1733个承包单元中，60.9%的业务收入增长率超过分公司平均水平；1497位小CEO中，49%的个人收入增长超过30%。强县强支局、联县联支及大县计划实施后，数十位普通员工脱颖而出，走上分公司领导岗位或省公司中层管理岗位。如今的支局CEO们，见领导不怵、见客户不怯、见机会就说，满脑子都是生意经。

员工能挣钱、会挣钱并且能够挣到钱，“要我干”自然变为“我要干”，倒三角的支撑体系和扁平化的运营模式，使得生产关系进一步简化，生产力得到极大解放，发展就不再是难题。

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