在准备"运营转型峰会"的演讲材料时灵光乍现，起了这样一个题目：洗心革面。
所谓洗心，是要转变观念；所谓革面，是要打造能力开放平台。
所谓转型，绝对不是建一个平台或者进行一次技术革新那么简单，尤其对于僵化保守的通信行业，以及积习难改的运营商而言。只有从根本的思想观念上转变，才可能走出困境。
今天谈第一个"洗心"：如何看待业务和服务的关系。
无论是什么类型的信息服务企业，与客户的接触都可以分为两大类行为：业务（Business）和服务（Service）。
业务指的主要是通信或者信息服务，包括打电话、发短信，上网，搜索，微信聊天等。
服务包括客户对通信产品或者信息服务的订购、开通、计费、出账、投诉，等等。
在传统的通信行业里，业务和服务是分离的。
运营商要开通一个新业务，或者打造一张新网络，一般是这样做：
第一步，先由技术研发部门制定组网方案和技术标准，这些技术要求主要是基于国际标准或者行业规范，然后再根据企业的实际情况补充完善，形成并发布企业级的标准和规范。
第二步，设备商或者开发商根据企业标准应标，运营商采购部门买买买，建设部门按照技术标准和建设要求干活。
第三步，网络建设得差不多了，业务部门介入，先学习这个业务或者产品是什么，再开会讨论确定这个业务的配套规则，包括计费原则、资费标准、业务流程、管理规则，以及相应的服务口径。
从这个过程中就可以看出：运营商的主要时间、精力和资源都投入到"业务"层面，而"服务"的规则确定以及实施是滞后的。平台开通，网络建设完成，通俗地说就是能打通电话，能上网，就算是业务开通搞定。而资费、服务等问题，似乎不是什么需要关注的大事儿，甚至出现过业务都上线，资费还没确定，因此只好先"免费试用"。
这种工作模式的形成原因，除了专业分工和重视程度之外，最核心的原因是周期的差异。
通信网络对于稳定性和互联互通等方面的要求比较高，因此往往产品研发需要比较长的周期，工程建设也需要稳扎稳打，竣工前需要技术方面的测试验证，以及工程项目管理所需要的审计验收。如果不将标准实现定义清晰，一旦出错代价惨重。
而市场层面的需求和规则变动比较快，像资费标准客服口径这些内容，提前说的往往不作数，所以只能等到业务即将推出来的时候再说。
于是运营商往往是先搞业务，再考虑服务。业务和服务是相对独立的两拨人，而且服务要服从于业务。
然而互联网企业为代表的先进生产力，业务和服务是融合的。
对于互联网企业来说，如果一个产品没有考虑到服务方面的体验，那么这个产品是不完整的。换句话说，用户的订购、查询、缴费、投诉等，本身就是互联网产品的组成部分，缺失了服务环节，或者用户在服务环节体验不好，都是失败的业务。
同时研究运营商业务和互联网业务的都明白，运营商和互联网企业谈的"端到端"并不是一回事。
运营商说的"端到端"，指的是业务的端到端，并不包含服务部分。因此在运营商那里谈"端到端质量改进"，讲的都是通信产品和网络如何优化，并不涉及客户服务环节。而对于服务环节存在的问题，要由市场和支撑部门去努力改进，是另一码事。
不仅如此，由于通信网络和业务的改造周期长、成本高，所以进行服务优化和改进的时候，要尽量避免对产品和业务提出变更需求。运营商是以产品为中心的，业务不能改，必须改的话也要花很长的时间。业务不足靠服务补，是运营商侧的常态。
而在互联网的业务形态下，"业务"和"服务"都是企业与客户的触点，二者相辅相成，在进行业务和产品设计的时候，二者是并重的、融合的。只要能改善客户感知，提升客户体验，"业务"是可以为"服务"让步的。
要推进数字化转型，运营商必须明白：如今为客户提供的信息服务，必须是传统意义上的"业务"与"服务"一体化的。不能再像以前那样，将业务和服务割裂开；不能再像以前那样，服务要为业务让步；不能再像以前那样，以为业务上线等同于服务开通。
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