12月25日，紫光展锐打响了研发体系“三大战役”：建设坚实强大的能力中心，建设代表未来的竞争力中心，重整研发业务流程。
在“三大战役”誓师会上，紫光展锐CEO楚庆回顾了新展锐取得的一系列成绩：结束了多年以来公司营收下滑的局面，实现业绩增长；产品质量大幅提升；客户结构明显改善，高端品牌客户越来越多；通信和半导体技术进入全球第一阵营；专利实力大幅增长，2020年跃升41名，挺进全国第55名；新业务蓬勃开展，业务边界持续扩大……
楚庆表示，进步来自管理体制的建设和变革，顶层架构建设对展锐的发展起到重要作用，这也是打响“三大战役”的背景及其追求。
建设坚实强大的能力中心
楚庆表示，建设坚实强大的能力中心，就是要改变过往只做产品开发，不做技术开发的局面。能力中心首先要讲清楚两个基本概念，第一个是产品，第二个是技术。产品是指符合客户需求，创造价值的商品，这是产品的基本属性；技术是能力中心的组合元素，按照专业领域来区分。
楚庆称，建设坚实强大的能力中心要区分“四种角色”：部长、SEG leader、专业领域Team Leader（SE）以及工程师，而实现这一建设目标，需要依据“七步变革法”来有序推进。
对于专业领域团队建设，楚庆表示有三点“方法论”：首先必须体现技术目标和技术理想。第二、要充分发挥应届生作用，不要让应届生变成学徒工，要用好应届生、年轻人理论基础较好的长处，同时也要让他们干一些理论与实践相结合的事。第三、要用好师傅带徒弟的“传帮带”方式，但师傅和徒弟是平等的，传帮带主要是对新员工进行思想和文化辅导以及工作适配的介入。
建设代表未来的竞争力中心
建设代表未来的竞争力中心首先要选出一批技术带头人，这些人在技术方面不断对自己提出更高要求。展锐将给予这些人最高称号，就是担任各自领域的首席技术专家。
首席技术专家首要任务是看方向，思考战略性问题。这些方向来源于三个方面：第一、来自技术进步的客观规律；第二、来自客户需求；第三、来自其他专家的主观意见和见解。楚庆强调，第三点特别重要，技术专家所接触的人群本身代表了他所达到的水准。楚庆鼓励公司的技术专家要打开思维、对外开放，积极与业界专家交流、沟通。
建设代表未来的竞争力中心，第二个特征是“小团队、大责任”，首要责任是技术决策。对竞争力中心，展锐将给予授权，未来由他们建立TMT，对一定规模技术项目进行决策。“决策权才是公司最重要的权力，而不是人事权，对孜孜不倦追求人事权的干部要识别和清理，”楚庆表示，决策的背后意味着责任。
竞争力中心还要对所属领域的技术理想和技术进步负责。首先要建立真正的技术理想，然后要把切实的路线图画出来，如果两者不能结合则没有意义。楚庆表示，“唯有困难的事情，高标准要求，才能促使我们不断进步。”对竞争力中心而言，还要以各种手段传播技术方向、知识和概念。另外，竞争力中心还将变成一个独立组织，要让竞争力中心摆脱行政体制的约束，这是展锐对技术精英人才真正的尊重。
重整研发业务流程
第三大战役是重整研发业务流程，针对这一点，楚庆表示，过去展锐由于业务流程不规范，造成了大量浪费。部分产品的芯片设计进行到后期阶段，发现后端没法做，只好大规模返工。这提醒展锐人，当前的业务流程还存在很多问题，不能认为“围着锅台转十年，就是超一流厨师”。展锐的团队缺乏流程方面的知识，必须研究业务流程，认真思考获取最佳技术成果的方法。
重整业务流程的核心目标是追求如何更高效，楚庆要求，必须研究方法论，必须学习和研究知识成果，所有业务流程必须重新检讨，包括目前认为已经做得不错的协议栈团队，也得研究用怎样的业务流程可以做得更好。
楚庆表示，在专业业务领域，展锐要有自己认可的、优化的业务流程，包括如何开发一套复杂的芯片，这一目标追求必须成为组织和工程师的共识。
誓师会上，楚庆还申明了新展锐的人力资源管理理念和政策，主要包括：
第一、展锐注重大平台建设，代表大多数积极奋斗员工的利益。
第二、建立精英梯队，将组建展锐200和展锐500精英俱乐部，鼓励普通员工经过努力获得承担更大责任的机会。
第三、轮岗是干部培养的重要手段，越向上发展，越需要更宽的知识面；
第四、长期稳定地提升员工待遇，股权激励是长期手段；
第五、以实际贡献论英雄；
第六、反对性别歧视、年龄歧视和出身歧视；
楚庆表示，新展锐对人才的要求是身体好、脑子好、有奋斗精神。此外，楚庆还特别强调，展锐反对形式主义，反对“三多”（会议多、汇报多、PPT多），反对喊口号，倡导实在做事。
众所周知，芯片是我国科技发展需要取得突破性进展的核心领域之一，芯片对技术的严苛要求就需要企业能够沉下心来踏实搞研究。无论是芯片设计还是芯片制造都需要高端人才，需要大量的资金投入，需要企业拥有极强的技术实力，紫光展锐的这三大战役已经吹响了向技术进军的号角。
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