9月29日消息（凡褐）中国电信广西公司高度重视全面深化改革，从顶层设计，激发基层组织活力，有效克服大企业病。2014年以来，广西电信为深入推进全面深化改革，坚持“责权利统一”基本原则，围绕“活力”、“效率”和“效益”三提升目标，支撑划小承包工作，开展倒三角服务支撑体系建设。
农淑丽就是一名“划小承包”中优秀的小CEO。农淑丽职高毕业后，带着对未来的美好憧憬和38张奖状到人才市场求职，求职的岗位是某银行的前台营业员和某通讯运营商的电话接线人员，但均因学历太低而被拒绝。
无奈中，她入职到一家私企做文员，月薪800元。不甘于现状的农淑丽继续寻找自己的未来。2007年1月，中国电信南宁分公司的大门为她打开，她成为青秀分公司信息广场营业厅的营业员。
农淑丽向媒体悉心介绍营业厅业务
感恩于中国电信给予的工作机会，农淑丽工作特别认真努力，业绩也非常突出，月均天翼和宽带发展量是其他营业员发展的3倍以上，月薪收入达到5000至8000元不等，不仅远远高于一般的同事，也比机关部室的大学毕业生高出一大截，甚至有时候比分公司中层管理人员的收入还高。仅三年时间，她就成长为青秀分公司营销部主任。
2012年11月，划小承包开始后，在厅店积累了丰富业务营销经验的农淑丽看到了机遇与新的希望，立即报名承包厅店的店长竞聘，成为南宁分公司老牌营业厅共和路营业厅的店长，也是全区第一批厅店划小承包小CEO，开启了自己的创业之路。
农淑丽承包的营业厅
“三机制”打造标杆店,“七步法”炒亮全集团
大胆创新、自主经营。划小承包后，农淑丽在共和营业厅实施代理商赛马机制、厅店五统一管理机制、划小承包权力应用机制（成本支配权、炒店自主权、店面管理权、人员招聘权及绩效二次分配权），有效激活厅店的内生动力，成为全区划小承包的标杆示范店。
炒店策划、盘活资源。充分利用厅内代理商及厂商资源，以资源置换，自行策划组织炒店活动，开展大节大炒、小节小炒、无节创节等特色炒店活动，总结了炒店“七步法”，即：制作方案，炒店创新；培训动员、士气鼓舞；人员分工、职责明确；宣传造势、做大做广；外呼邀约、精确聚焦；主动出击、促进成交；总结经验、复制使用。炒店“七步法”在全集团引起了较大反响，多次受邀集团、各省做经验介绍。
划小承包改革后，营业厅的服务和业绩蒸蒸日上。2013年承包前，共和营业厅月均发展量500部，承包后，2016年实现天翼手机月均放号1000部，业务发展量翻番，今年以来提升到月均1200户，宽带月均发展260户。
厅店划小承包后，农淑丽通过指标认领、强化落实、超额完成收入指标、现年薪16万元，最高一年收入已超20万元，创业的价值不断提升。店内员工月平均收入从原来3000元提升到5600元，提升率86%。其中最优秀员工黄丽和陈泰佑的收入达到了1万元。
对于改革带来的变化，农淑丽对如下三点体会很深
——自己的角色转变了。以前的厅店管理人员叫“班长”，岗位职责更多的是关注厅店的管理和服务，对到上级布置的工作按要求执行没有太多想法，不关注增量发展和存量客户的保存，月薪起伏小仅3000-4000左右，厅店的业务发展好与坏与班长关系小；现在承包厅店的管理者叫小CEO，岗位职责是经营好自己的一亩三分地，更多的是关注厅店的发展、存量用户的维系、全业务积分、从要我做到我要做，店长的想法要更创新更多样化。同时店长要缴纳风险抵押金，完成指标月薪均过万，与厅店共担风险、共享利益。
——权力的下放。现在我们手上有本支配权、炒店自主权、店面管理权、人员招聘权及绩效二次分配权。农淑丽向笔者表示，“以前营业员是人力部招的，我们负责培养，现在员工的招聘和淘汰权在我手上，我可以自主招人；以前领导到厅总会要求我们如何做，现在我的地盘听我的，由听得见炮火的我们来指挥，我可以决定厅内布局摆放、手机品牌分区，可以决定营业厅什么时候炒店、怎么炒店。”
——管控人员的变化。以前管控人员对到一线更多的是管控和考核，现在管控人员更多的是支撑和帮扶，管控部门会全力以赴针对基层提出的请求支撑给予快速的回复和响应，并指导和帮扶其做好厅店的各项管理。农淑丽表示，倒三角机制的建立让一线得到了更有效和完善的支撑，管控人员的KPI分有30分的权重归我们一线小CEO来打分，如果管理人员支撑不到位我们可以直接发单至领导工位。
功夫不负有心人，近年共和营业厅多次被评为中国电信集团级优秀旗舰店、优秀服务店等称号。农淑丽先后获得集团级、省级的最佳划小CEO、优秀店长、巾帼风采、劳动能手、创新能手等11个奖项；其本人多次受邀在全国、全区做厅店划小承包厅店运营经验介绍及培训授课，并在2016年获得集团级内训师称号。
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