圆桌论坛：破局新兴市场品牌出海 本土化运营是关键点？

6月16日消息，在细分·增长2022新兴市场品牌出海线上峰会上，挪客跨境电商负责人刘湘华、重力星球CEO黄勇、Yeelight海外业务的负责人Eleven Lu、猫王音响的创始人曾德钧、出海品牌电商操盘手叶智聪5位嘉宾，就“新兴市场的品牌出海破局点”展开圆桌讨论。

圆桌讨论中，嘉宾们首先针对新兴市场的战略布局展开了讨论。重力星球CEO黄勇认为，海外市场品牌和销售的搭建其实并不冲突，同时线上线下要结合来做。挪客跨境电商负责人刘湘华表示，新兴市场的布局需要做好方方面面的提前部署，需要本地化的运营才能解决品牌本地化的运作。

Yeelight海外业务负责人Eleven Lu则认为，从产品、品牌定位出发，了解当地的用户画像，确定好方向后再做新兴市场的品牌部署才是最重要的。

关于用户层面的本土化深入上，四位嘉宾也分别分享了自己的经验和案例。

黄勇：企业本土化有一个很好的玩法就是和本土品牌做内容跨界，甚至IP联名，这个是最有效也是最容易获得用户心智的。

刘湘华：第一，依靠平台，Shopee、Lazada、Tik Tok等新兴平台先占一个坑。第二，在本地开发线下的销售代理，让他们帮助我们做线下露出。

Eleven Lu：守住质量、守住价格，还要和这些大平台做好合作伙伴的关系，才会赢得当地用户的认可。

曾德钧：做品牌不要急功近利，要长期主义，坚持把好的产品、好的服务、好的内容提供给全世界各地的用户，包括中国用户，这样对于一个品牌的正向成长一定是非常有帮助的。

据悉，『细分·增长2022新兴市场品牌出海线上峰会』由亿邦动力联合领创集团共同主办，作为亿邦2022年度唯一一次专为企业出海新兴市场打造的行业级跨境盛会，峰会集结了包括猫王音响、森马、Y.O.U、重力星球、挪客、Yeelight等在内的多家各领域全球化品牌，旨在为跨境行业揭示不确定性下的新兴市场机遇，探寻基于海外用户需求洞察形成的细分品类增长策略。

温馨提示：本文为速记初审稿，保证现场嘉宾原意，未经删节，或存纰漏，敬请谅解。

以下为演讲实录：

叶智聪：今天这个主题也是大家比较关心、热衷的主题，在疫情，包括欧美市场变化的情况下，很多品牌在出海的时候同时也会考虑在新兴市场的出海，这些品牌应该选择新兴市场还是原有的欧美市场，在新兴市场是不是有一些新的机遇，这个环节由几位嘉宾来分享探讨一下大家的观点。

黄勇：大家好，我是重力星球的创始人黄勇，我自己的专业背景是一名设计师，所以我在工业设计这个领域已经有差不多20年的沉淀，一直想做一个设计驱动的消费类的品牌。

1999年年初当时开发了第一代产品，早期确实不知道这种创新型的东西在全球化市场会有多大的影响，所以我们第一次的市场动作是从海外开始的，先从美国Indiegogo众筹，众筹引来了大量关注和取得了不错的成绩以后经过了两三年发展，现在全球40多个国家，有比较稳定的本土化代理商的合作关系，去年年产值在1亿左右，全球大概有200多万忠实用户的规模。

目前从音频的品类开始向其他的，像3C周边、智能穿戴、电竞周边这些版块去切换。我们希望能够打造成一家为全球年轻用户提供全新创意的酷炫的数码产品的创意品牌。

因为我们的产品定位在中高端，不管在新兴市场还是发达国家，我们产品定价基本上和国际一线品牌价格接近，甚至持平。音箱产品在很多本土化的线下门店基本上对标的就是一线品牌，在本土化有一个比较好的转化，必须得去做本地的品牌建设，也要减少用户的决策路径，在本地更多的露出。

其实还是要把海外市场当做国内市场一样来做，该做种草、该报关的、该做PR的，这个事情和做销售根本不冲突，可以同步一起来考虑，并不是说做了多久时间的品牌以后才去做销售，也不是说做完销售赚了钱再去做其他，这个是相辅相成的，而且品牌化有助于我们在本地更加稳定、更加健康的发展。

从渠道方面，因为我们的产品特性基本上就是在一些苹果专卖店、机场店、音频市场做布局。因为我们出国比较难，更多是找本土化的代理商。以前考虑这种合作伙伴更多是看他们线下有多少门店，有多少复购能力，现在更重要的是要评估在本土有没有运作经验，甚至有没有达人推广资源，会不会做一些内容撬动流量的事情。

因为尤其是这两年疫情影响比较大，很多线下门店的动销不太好，所以我们做的很多本土化的市场动作线上线下要结合起来，因为音频产品很需要注重体验，我们也没有办法完全脱离线下，这些部分我们一直在坚持做。

有一个市场也是在早期给了我们很大的启发，就是台湾市场。台湾市场的代理商以前没有做过3C类产品，但是他自己是比较大的网红，在本地有很多粉丝，所以他个人因为很喜欢我们的产品，我们产品在本地做了很多线下的视听会，从那个视听会开始有了大量的曝光，再开始做本土化私域的复购、裂变，反而比我们之前在台湾去找很多有类似于线下门店带来的转化更好。

所以，很多品牌在出海，并不一定用一些固化的思维考虑，可以结合你的产品在本地的优势以及资源位，分析一下看看本土化用哪些策略来做，并不是一个打法可以通用不同的渠道。

叶智聪：请挪客跨境电商刘总介绍一下，你们在做一些新兴市场拓展的时候，在销售卖货、品牌化上有哪些前瞻性的布局？

刘湘华：大家好，我来自挪客，在公司负责跨境这块业务，2017年来到挪客，公司整体跨境业务，不管是业务还是团队都是我从0带起来的，到今天已经第五年了，去年跨境我们做了2000多万美金。我们最大的特点就是以品牌的打法做跨境。

刚才黄总说了有几点我们是共通的，我们也是很注重体验的，包括场景营销，消费者看到户外场景才可能很想介入这个行业或者体验一下。我们也是提倡品牌和销售是同步进行的，我来到挪客之前公司主要以跨境平台的销售来驱动，所以在用户中已经积累了一些口碑，才发觉到品牌建设的重要性，所以2017年开始我们也是品牌和销售同步进行。

至前更早布局在美国、北美、西欧、日本这些发达国家，从2018年开始也发现了像巴西、东南亚这种新兴市场，一开始也是从线下开始的，在当地开发一些经销商、总代理，通过他们线下门店的传播，也可以很快速的积累品牌在当地的知名度。到目前我们也开始布局一些本地的仓储、销售、客服这方面的东西，要有本地化的东西来实现本地化的品牌运营，纯靠跨境的销售或者跨境的物流体系是存在很大问题的，也很难解决品牌本地化的运作。

比如说通过平台的销售可以发现，新兴市场的潜力是非常大的，这也是我们一直在坚持在布局新兴市场的原因，但是它成长的速度可能相对慢一点，现在欧美已经内卷的非常厉害了，大部分做跨境的公司来说提前布局总是没有错的。

Eleven Lu：刚才听黄总和刘总说我频频点头，因为我觉得我们几家的想法是非常一致的。我是Yeelight公司东南亚区域负责人，Yeelight是一家提供智能照明、软硬件设备的供应商，公司的老大都是工程师，所以我们是一家工程师文化非常浓厚的一家公司。我们在海外的布局主要是以海外本地代理制为主，线下为主，线上为辅，着重做品牌建设和全渠道布局。

我们家算是小米生态链企业中出海最早的一家公司，一开始选择做出海的时候老板的定位就是我们要做品牌的，我们肯定要做品牌。

经过这几年疫情的验证也发现，做品牌抵抗风险的能力会强很多，渠道真正是掌握在自己手上的，如果依靠平台做销货，平台选择断货不再做你是非常简单的一件事情。所以，还是要把品牌做好。

而且做品牌利润肯定是能够实现最大化，就是品牌价值，品牌一定要提前做，做品牌要做好在新兴市场的商标注册，这个非常重要。我们在海外发展，正儿八经出海才是第三年，在第二年的时候就遇到了一些国家品牌被抢注的问题，如果要做品牌的话，真的要提醒大家提前把要做的事情都先做好，不然后面真的会遇到问题的。

因为我们要做品牌，线下非常重要，我们也是非常重视在线下的露出以及线下渠道的建设，比如说品牌建设以及一些展示方面。你要进线下就要合规，合规的前提就是得在当地注册品牌，这个非常重要。

我们在印尼就遇到一个问题，当时有一个别的公司先把我们家品牌给抢注了，我们进入线下的时候就遇到了一些阻力，虽然这个牌子我们一直在卖，但是品牌被别人抢注了，从法律上来讲，也应该是属于我们的，你可以去告他，但是在新兴市场上，比如说东南亚，你想走法律途径，但可能并没有那么顺畅，还是要花时间和金钱处理，也是令人很头疼。所以，一定要做品牌，一定要把做品牌首先要考虑的问题先考虑齐全。

叶智聪：在海外做本土化布局，一定会遇到很多挑战。请大家分享一下你遇到的挑战，曾经的解法，甚至一些坑，以及有价值的建议。

黄勇：其实很多困难所有人都会经历到，比如说战争和疫情造成的影响，这个不过多讲，像物流上涨，所有做跨境的厂家都会遇到。每个市场要的认证和进口的要求是不太一样的，你要做一个新兴市场的时候必须要了解本地对进口产品的要求。

我们之前很多产品，我们当时觉得是不是用欧盟的标准去做，但是发现完全有自己的一套独立的要求，可能从包装、到说明书、到产品上的一些内容，包括认证，可能都要重新做一套，这样这个周期又会拉的很长，这一块提前了解、提前布局也是很重要的。

第二，因为在国内没有办法出海，所以很多本土化的动作我们没有办法监管到，尤其像海外的很多代理商，他们要多少样机、要有门店、要参展等等，我们没有办法和他们做充分的沟通，这部分的投入和执行是脱节的，如果是很看好某一个市场，可以考虑在本地培养1-2个顾问性质的，甚至在本地招聘一个你信得过的人，帮助你做本土化。

以前坦白来说很多人做外贸，出国很方便，有一些重大的事情参展，人就可以直接出去现场处理，但是现在都是通过邮件、电话沟通，这一部分效率是非常低的。尤其上新品的时候，路上的时间就很长，客户到了以后一般还会做本地产品测试，又和半个月到一个月，他们测试以后觉得可以了，再下订单再做返单的时候，从备货到物流往往又是半个月到一个月，所以很多时间效率因为没有办法沟通导致很多机会丧失了。

就像去年新品在八九月份就准备好了，但是跨境的国家，因为客户疫情的影响加上他们对新品的担忧，这块沟通很不顺畅，导致了之前备的很多货，因为客户看视频、照片都还不错，但是因为疫情下很多代理商手上现金流不足，对备货这块业务比较谨慎，需要做充分的验证才敢做这个决策。所以，这部分一直到客户决定要做，到他们手里，往往市场最好的时机会过去，大家要把之前做市场准备的这部分时间要拉长一点点，综合考虑到各种各样的因素，比如说认证的因素、物流的因素、本土化疫情造成的影响。

第三，我们现在做的很多品是标品，一个标准品去打全球市场，可能有一些国家会觉得这个产品本土化做的很顺利，但是会涉及到很多国家本地的文化，尤其我们这种产品有很强烈的文化属性的风格，你要去做本土化的时候，可能很难用同样一个内容去打全球化市场。这个时候你可能会遇到很多的问题，比如说你在本地怎么介绍这个品牌和产品，采用与本土企业合作的方式还是你为本土企业做新的营销方案，这部分动作也是因为两三年疫情的影响，我们这块确实进展比较慢。

在发达国家，这部分动作可能相对来说比较容易一点，在新兴国家想说服本地消费者接触一个相对比较新的东西，这个教育成本比较大，还是看大家做的品类，如果是标品可能没有那么多这样的问题，但是如果做太多的创新型产品就要提前布局好这部分的内容，这是我们现在遇到的相对来说比较集中的问题。

刘湘华：新兴国家的物流确实是非常头疼的问题，我说另外一个观点，比如以东南亚为例，我们要布局一个新兴市场的时候，我们应该先到这些国家走一走，十多年前的时候，在东南亚，尤其是菲律宾我呆的时间比较长，我们在那边做一些进口的生意，我感触还是挺深的。

比如说他们会做三轮车、摩托车，他们的消费理念是公司是日结甚至是预支，他们给华人老板干活会提前预支下一个星期的薪水，晚上带着全家老小好几个孩子去外面饭馆里吃饭、去外面玩，不会存钱的。确实我们也碰到这个问题，付款方式是很麻烦的，尤其是客单价比较贵的产品，所以在东南亚有一种叫做分期付款，这是可以解决当地的一些问题的。

我身边的一些朋友在聊新兴市场的时候，很多人会忽略到巴西，巴西是一个很好的市场。我记得阿里在三四年、四五年前就开始布局了，比如说aliPay，支付宝想到巴西去，菜鸟物流想布局到巴西去，其实问题很大，连阿里都解决不了，巴西本地的支付方式是，他们没有信用卡，用当地银行的支付。

但是我也发现有一些公司原来做南美To B的生意，所以他们转型很快，他们在当地开设了公司、建了仓库，他们发现用这种模式在当地开展跨境业务相对来说得心应手很多，这个也给我们提供了方案。

说到东南亚，在本地注册公司，在本地建仓库或者租仓库去解决物流，比如说一个公司就是可以给我们解决东南亚的付款问题，还有东南亚本地的引流，虽然东南亚相对来说经济落后一点，但是他们理念还会很先进的，他们也会刷抖音、Tik Tok，会玩Facebook、玩YouTube这样的社交媒体，但是要怎样串联起来。

为什么中国品牌在东南亚或者巴西会有很大的市场其实我觉得还是一个性价比，比如说欧美大牌进入这些市场以后，价格相对来说还是偏高的，这就给我们留出了空间，我们怎样用当地能够听得懂的方式介绍我们的产品，就像黄总所说的，有一定的文化属性，甚至还有一些生活习惯。比如说马来人很多都是伊斯兰教，泰国人也有很多宗教，首先了解他们的风土人情以后再做针对性的策略。

第三方解决方案已经相对来说比较成熟了，不管从物流还是支付。我们要一个市场一个市场做方案，而不是搞一刀切，这样还是受当地消费者喜欢的，他们会觉得你比较体贴他们，他们也愿意接受你的产品。

Eleven Lu：我们家的产品它是一个强电类产品，做灯具涉及到各个国家的安规，好多国家有好多认证要做，既要做安全认证，还要做能效认证，还要做射频认证，每个国家都不一样，有的地方可以用国际的标准，每个国家都要适配。

还有就是产品的样式，我们经常说东南亚，人家一共有三大宗教组成，经济差级非常大，新加坡人均GDP较老挝那些国家，是他们的50几倍，这个消费能力是差很大的，人家的年龄结构也差非常大。所以，你进入当地市场的时候一定要把用户画像找准确了，认证是一个方面，还有就是你这些产品到底是针对哪些人销售的。

我们在国内说Yeelight针对的是极客类客户，因为懂技术、懂互联网才会去买我们家的产品，如果光从外观上看我们家是极简主义设计，很多女性是不喜欢的，他们喜欢设计感更强的东西，我们家更注重是技术层面的东西。在东南亚有很多伊斯兰教的人，伊斯兰教的人喜欢的东西花里胡哨的，买灯喜欢金色、银色、大镂空雕花的这种，我们没有这种东西，那怎么办？一个是本地化，还有就是用户教育非常重要。

还有就是平台的入驻，比如说Lazada、Shopee我们都上，现在Tik Tok也进来了，我们也进，小红书也来了，我们也上去试试看，现在有一个新的平台我们都要去注册、去试，这样是不对的。拿Tik Tok来说，它现在的用户群在东南亚区域据我所知受众大部分是青少年，他们购买力是很差的，他们没有自己的钱，他们会买高端的产品吗？不会，所以在这方面的投入比较无效，他们Facebook是比较发达的，渗透率达到80%。所以如果要投广告，应该选准哪一个国家，你的用户群是谁，社媒接受者是谁，接受度高不高，得向这个方面投，如果去投Twitter或者其他就投错了。

了解这些事情的人，我们自己去了解肯定会有非常长的距离，就要找到本地的人去做这个事情，还是本地的代理，还有对一些节假日的宣传，比如说市场营销活动，总部发一个文档说当地的一个什么节到了，你最好让本地人去做，他们做出来的才是符合他们要求，你的牌子和本地文化有一个较好的结合，才能够做出最符合市场需求的东西。

说到电商，像菲律宾、印尼，那是千岛之国，物流时效性很差，付款也是，他们喜欢付现金，你要货到付款，他们现金不够怎么办，他们就退了，还有就是人都找不到，去的时候说货到付款打电话找不到人，人家智能化程度没有那么高，流量还不是无限的，这些都是问题。

要考虑的事情很多，还是从自己本身的产品出发，每一个人从自己公司的产品出发，摸牌当地的用户画像确定好了，再去想这个地方你想怎么打，你的品牌定位是什么，你在本地想树立一个怎样的形象，你觉得自己给他们输出的印象是什么样的，你确定好了再去打，有着重性去做是比较有效的，而不是人家干什么我就干什么，人家上什么平台我就上什么平台，这个会浪费很多时间。

叶智聪：我们在用户层面的本土化是怎样深入的，请大家分享一些本土化的实践的案例。

黄勇：企业本土化有一个很好的玩法就是本土化的品牌或者内容做跨界，甚至做IP联名，这个是最有效也是最容易获得用户心智的，因为你要强行教育本地用户说你的产品到底是什么，让他们去接受，这个教育的路径和成本比较长。但是你和本地很知名的内容形象或者很知名的品牌搞一个比较大的联合营销的活动，很多本地消费者就会把你的新品牌上升到和原来品牌或者IP一样的高度来看待，这样未来你再推出自己的东西相对会比较容易一点。

说到本土化，本土开拓自己的团队，这主要是一个投入和产出的问题，你在本地建团队这个难度比国内招人难度大很多，真的不一定是成本问题，也要找到合适的团队、信任的海外的合伙人，还要有一定的运气成分。

做品牌不是一蹴而就或者一投入马上就可以见效，需要有很长时间的沉淀。像我们这种自己去拿启动资金来做这件事情的创业者来说，我们希望每一个市场可以自我造血，有比较稳定的现金流，才能够支撑长期的品牌发展。

所以，目前我们只是在欧美有本地的小小团队在做，因为已经有了两年多的运营，这些利润能够支撑本地化的团队持续投入。但是在新兴市场，加上这两年动荡比较大，不确定因素比较多，因为代理商合作周期也比较长，我们会慢慢给他们那边做一些政策性的或者在内容设计上的一些支持，也是把他们当做一个合作伙伴来看待，只不过他们毕竟不是我们的架构中，未来看这块的投入值得不值得去做。

我建议每个市场做大投入之前先要想好财务的逻辑关系，看看你做这件事情从财务的角度可以做多久能够回本以及未来投入的比例是什么样。因为不仅仅是说100块钱的货到本地以后120块钱卖出去这么简单的事情，而且很大一部分的品牌投入从端起来说很难用销售逻辑来看待投入的产出的，甚至线下的布局没有办法用数据来支撑，这是我们建议做海外，尤其是新兴市场两个方面的观点。

我们之前在马来西亚做的一个活动比较好，我们刚刚进入马来西亚的时候，因为我们的产品是年轻人比较喜欢的机甲风格，和电竞周边的产品放在一起比较搭，当时赞助了本地中等规模的游戏比赛，在每一个电竞桌上摆了我们的音响，最后获奖的前三名会有送三个不同版本的音响，其实投入不大，因为很小的一个动作，代理商把这些内容再放大，很多本地的KOL、PR公司帮助我们把这件事情宣传出去，很快我们的品牌和产品在本土就有一定的知名度，这样比强行去硬推什么是重力星球来的相对容易很多。

刘湘华：因为我们在聊新兴市场的布局，所以我们侧重点在布局这一块，并不是重点投入，我们重点投入的和黄总说的一样，还是在欧美的主要市场。

比如说东南亚、巴西这种新兴市场也是两个策略：第一，依靠平台，Shopee、Lazada、Tik Tok等等所有的新兴平台先占一个坑，做一个销售。第二，在本地开发一些线下的销售代理，总代也好、分销也好，让他们帮助我们做线下的露出，包括实体店、商超，他们也会帮助我们做一些活动，我们是做户外产品，和当地的民宿、度假酒店、旅游区需要一些打造场景，我们免费给他们提供一些产品或者以合作的形式，更多是取得品牌的曝光。

从销售来说，虽然我们依靠跨境平台做销售，但是品牌这一点是不能忽略的，就是你的品牌故事、你的品牌调性、你要传达的品牌价值、理念这些东西是需要一致的。比如说我们的品牌定位在某某段的，不可能因为东南亚的消费能力低就做低客单价或者低端的产品，品牌的底线是必须要坚持的。尽管在平台上销售，我的价格、我的溢价率也是要保持和我的品牌以及欧美市场有一惯性，我们先做一些接地气的小调整，但是品牌还是品牌，不可能在外面说我是高端品牌，在东南亚我变成平民货了，这是肯定不能变的。

结合平台本地流量推广以及物流能力，把我们的品牌卖出去。布局新兴市场还是处在第一个阶段，先把货卖出去，把销售做上去，甚至在当地很多人都有我们的产品，自然而然品牌慢慢在他们内心当中形成认知，同时再去适当性的做一些推广，比如说联名也好、活动赞助也好，并没有我们所想的那么贵，是可以做的，提高一下品牌认知。等把主要市场攻下来或者取得稳定了，再用更多的钱投入到新兴市场，那个时候就是你大干一场的时候。

所以，新兴市场从财务角度来说，还要考虑一个投入产出比，一开始搞大跃进，会让自己伤筋动骨。

Eleven Lu：刚才黄总和刘总都有讲到要做的一些事情，在东南亚这边我们希望强强联合，我们自己先抓住自己的品牌优势，我们对标的是一个百年大品牌，他们东西很完善，也有很多IP，但是他们品类非常有限，我们家是全屋照明，我们品类比较多，我们家整体来说整个屋子的照明设计，而且还有场景化体验非常好。

我们设计是有差异的，价格基本上也是直接竞争的关系，但是从品类的优势打压他们，价格比他们稍微好一些，我品类广、价格有优势的情况下和你竞争，但是我们绝对不会和低端的产品做竞争，因为智能灯具目前杂牌也非常多，但是他们的问题也在于品类非常窄，他们在做价格战争，不停匹配当地市场上低端价格、占领更多市场，但是我们做的不是这一套，我们一定要守住价格底线，我们在欧洲卖什么价格，在东南亚还是什么价格，价格政策要控制好，跨境水货都要控制住，渠道也要控制。

另外怎样打开产品知名度，因为中国品牌在欧洲国家不是那么受待见，他们是带有色眼镜看我们的，在东南亚他们地方保护主义比较重。特别是伊斯兰教国家，认证方面卡的很死，不是本地人去做搞一年、两年都搞不下来，你找本地人就方便很多。所以，怎样让本地人接受我们，和本地IP或者大企业的合作也好，我们可以做捆绑和做一些联合发布。还会和一些大的平台都有联合的活动，针对一些大的节假日也好，或者他们的新品发布也好、我们的新品发布也好，经常做联合的销售行动，借助于他们在本地已经非常深入渗透非常广的基础，也帮助我们带动一下我们品牌的销售，让他们做我们的背书。

一些大品牌挑选我们的时候其实也会经过非常慎重的考虑，不是谁来都愿意做，经过他们的认证以后，当地的客户对我们会更加认可，愿意和他们做联名、做捆绑销售，说明这个牌子是可靠的，所以我们首先是守住质量、守住价格，还要和这些大平台做好合作伙伴的关系。

叶智聪：接下来进入到下一个特别的互动环节，请到猫王音响的创始人曾德钧曾总，和大家探讨一下新国货品牌出海之路。

曾德钧：猫王音响选择出海要从整个音响行业的背景说起，中国的音响好像目前在国际制造业行业中占据垄断地位，全球超过90%的音响都是由中国设计制造的，但是基本上没有一个中国的国际化品牌，这是音响行业的痛。

我做音响行业至今已经有40多年了，我是国内第一个去美国参加CES的品牌商，在1994年就来到了美国参加CES。当时有一句slogan叫做“猫王致力于中国音响的国际化”，这么多年我们一直在践行这个事情。但是，国际化道路是非常崎岖、非常坎坷的。90年代有自己的品牌，因为我是有部队背景的企业，90年代末期不让做了，所以品牌梦就断了。在2015年开始做猫王这个品牌。没有想到猫王这几年能够借助国内大形势，我们用创新、用产品成就了自己的品牌，这几年得到了一些成长，并且成为新国货品牌。

毫无疑问，音响产品的品牌梦对我来说就是一个延续，特别去发达国家地区做品牌，这是我心目当中一直的愿望。前几年在美国注册了自己的子公司，在那边也有自己的团队，用的都是老外。但是这个品牌之路真的是非常崎岖、非常坎坷。理想很丰满、现实很骨干，本来在美国赔了几千万，即便是如此，也没有断掉这个品牌梦想。

我们的产品为什么在那边铩羽而归，会赔钱，做品牌真的特别不容易，我们在那边聘请了当地的团队，用美国人来做美国市场，逻辑上来讲这是一件好事情，但是现实来说就不是那么回事儿了，文化的差异、时间的时差、沟通认知的差异都是一些问题。

但是我们的产品非常受欢迎，在美国做品牌我们已经没有去参加CES市场，CES市场并不是一个小品牌应该去的地方，作为我们一个潮品去参加纽约的买手展，我参加了好几届，去法国参加潮品设计展。我们的产品在海外有非常好的基础，首先我们的产品非常国际化，视觉也好、产品设计也好、色彩也好、包装也好、用户体验也好，都非常的国际化。所以，我们就是希望通过自己的努力，通过把中国自己原创的产品能够推向国际市场。

总结前几年所走的路程，虽然在商业上来说我们没有取得成功，甚至还赔了钱，但是我们在海外还是得到了认同，前年我们开始重新建立新的团队，去重新再来出海，由于前面还是有一些基础，所以我们这两年在美国、欧洲、日本、韩国、新加坡等等经济发达的地区成长的还是比较快的，所以我们这些年还是沉下心来坚持中国的优质产品以及自己品牌的国际化。

虽然这个道路这些年我们走的很坎坷，但是我们对此依然信心满满，我们相信好的产品不但是中国，一定是世界的。

我认为中国产品的国际化实际上是一个大的趋势，因为中国作为所谓的世界工厂，通过中国几十年来已经被证明了，而且中国的品牌意识，中国的优质产品意识，中国的设计水平，中国商业认知能力，自信心也在提升，所以种种原因都让中国的品牌，不仅仅是猫王品牌，都出海到海外，到全世界各地。

我本人对音箱行业既喜欢又热爱，又有感情，所以我认为我的产品既然是好的话，不仅中国人认为好，一定全世界都认为好，作为我内心来说，就是希望中国印象产品没有国际化品牌这么一条路，这条路不见得我能够解决，但是作为我本身来说，我愿意行走在这一条路上，哪怕摔得头破血流，我仍会坚持，不会放弃。

叶智聪：全球的版图很大，猫王音响做出海的时候是怎么选择这些市场，怎么考虑做哪些渠道？

曾德钧：我们的产品比较国际化、我们比较欧美化，比较高端、比较有档次，用以前的话来说比较有格调和逼格，我们的产品来源于欧美的市场，收音机从欧洲美国这边在100多年在这片土地上诞生的，收音机的产品文化上，他们有这样的基础，所以我们这个产品做好以后再返回去，这是很顺其自然的，在文化根基上是根植于欧美环境土壤下的，所以我们的产品在那边受到欢迎也是很正常的。

在国内的一些玩法，在海外多数都是不太实用的，唯一不变的就是产品，如果你的产品的文化、你的产品的品质、你的产品的设计，如果根植于欧美的土壤，根植于人类的人性，爱美、爱生活、爱音乐，只要能够根植于在这些土壤上，你的产品再加上中国产品的性价比，因为有性价比的加持，所以产品在欧美市场被欢迎，借助于现在新的流量手段，在合适的市场、合适的平台做这样的一些市场营销动作，如果能够坚持品牌梦想，能够长期主义，而不是赚一把钱就走，这些东西欧美市场上都是认的，欧美市场最怕短期行为，就害怕你就是为了赚钱。因为我们有一个纯正的品牌梦，所以在欧美市场，哪怕经历了挫折也能够东山再起，也能够依然在那边受到欢迎。

我们很早开始布局欧美市场做品牌，2017年以后开始在那边组建公司、组建团队，2018年、2019年都是有增长的，但是由于文化的原因、大家沟通的原因，造成了那边出问题了，很难运作下去了。我们在那几年，2017年到2020年这段实践中，验证了我们的产品在欧美市场被认可的程度，我们也知道他们欧美市场的用户是否喜欢我们的产品，是否认同我们的产品，即便是我们的团队出了问题，但是原有的渠道还在，品牌的影响力还在，所以我们在国内重新建立管理团队，仍然应用过去的一些渠道、过去的一些传播方式，当然也有一些迭代升级的传播方式，这样再去做市场的延续。

作为欧美市场他们很现实也很真实，因为看到我们是一个长期主义，虽然内部出了问题，但是我们还是非常愿意对用户负责，该做售后的做售后，该做服务的做服务。在此之后，很快的还是能够来避开原来对你的影响，又会很快的再次成长，也就是说我们做品牌一定不要急功近利，一定要长期主义，一定要坚持把好的产品、好的服务、好的内容能够提供给全世界各地的用户，包括中国用户，这样对于一个品牌的正向成长一定是非常有帮助的。

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