Costco国产化是个伪命题？

Costco就要来了，大约在5月份，会在上海开出第一家实体门店。而且这家以会员制著称的全球第二大零售商，在短短几年时间内，用一种“能看懂，但模仿不来”的商业模式，唤起了中国零售业对付费会员制的全部热情。

然而，近年来会员制经历了“国产化”之后，却离Costco这个源头模式越来越远。尽管发展出了一大批“学徒”，但目前还没有任何一家能做到Costco的程度。

同时我们也看到，与Costco模式最为接近，早一步入局的山姆会员店，自2016年以来就加快了中国市场布局的节奏。Costco国内首店的落地无疑代表着某种信号，那就是在中国市场上，确实存在着Costco模式的会员制连锁的极大潜力。

但我们不禁要问，为何这些年过去，我们没有能诞生一家本土化的Costco？会员制在中国市场的这种“变形”，究竟原因何在？

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Costco的中国“学徒”

Costco模式的核心在于两点，其一是我们上面提到的付费会员制，其二则在于商品力，二者互为表里。付费会员的前提，是高性价比、品类丰富、以及独家的商品供给能力；而保证商品高性价比供给，在供应链上游的议价能力和渠道把控力，则来自于被锁定的海量付费用户群体贡献的销量数字。

这是一个先有鸡还是先有蛋的问题，成本前置的模型建立基础，门槛是百亿级的资金投入和及其准确的选品能力。

但在遭遇中国市场后，一切都变了，Costco的商品力和会员制这两个核心要素被一分为二的继承。商品力自不必多说，近年来零售业兴起的产地直采、买手制、自有品牌等等，都在试图打造差异化的产品能力。在上游供应链的布局，也不乏永辉、盒马这种实力选手。

而随着中国市场上文娱产业、餐饮外卖等领域对于会员制和服务付费的长期教育，付费会员的普及程度和消费门槛也在不断提高，几乎每一个连锁经营业态下，都有会员制的要素存在，但这其中没有任何一家实现了再造一个Costco。

且不说再造Costco，进入国内市场后，这两个要素的范围以及衡量标准都发生了不同性质的变形。

比如说商品力，Costco以大包装标品为主，生鲜品类只占不到20%的比例，在标品相对透明的价格体系下，性价比方面较其他对手有明显对比优势，对于周期购的计划性消费群体吸引力尤甚。

但国内零售企业在供应链端更倾向于通过生鲜品打差异化，引流和保证高频购买粘性，但涉及到长周期的付费会员制，就要打个问号了。以上我们提到的永辉、盒马都是如此。

回归会员制本身，就更有微妙差别了。零售业做付费会员制的目的和方式都很简单——通过给用户提供消费成本降低，或是服务项的增加，进而锁定用户，提高单位时间内的人均消费额，顺便获取一些会员费的收益。

但由于核心商品力的缺失，大部分商家无法做到让消费者提前付费去买一些自己不知道会用多少次的服务（会员时效短、费用低的除外，基本没门槛）在这种基准线上，消费者距离越近，越是高频品类，做付费会员制的说服力越大。

这大概可以解释，为何社区的生鲜连锁店能成为热门赛道。以及理发店和健身房为什么一定要近乎“骚扰式”的要求顾客办理充值会员。

偏题一下，曾经高喊对标Costco的小米，目前会员体系相比生态链的小米系产品而言，存在感也是极弱。

为了用商品力之外的因素形成对用户的强关系，打着会员制旗号的社交电商应运而生，利用消费者之间的人际和利益关系形成用户锁定，“自购省钱、分享赚钱”，口号都是一模一样的。

如阿里“88超级会员”这类横向联合的会员体系我们暂且不提，就零售业态付费会员制本身，本土玩家出彩的确实不多。

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做出不另一个Costco

究其根本，尽管在宏观经济层面同样有着中产崛起的大背景，核心业务聚焦欧美澳的Costco，在居民消费习惯、零售渠道等方面和中国都有很大差异。

这里要举一下上面提到商品力强的永辉和盒马的例子，尽管满足家庭消费的综合品类需求，且生鲜品竞争力突出，为何盒马仅仅去年年底才试水最基础的付费会员享优惠，而永辉压根就没有做这一手？

说白了，不敢。对于新零售以来，购物渠道极为多元化的中国消费者来说，付费并且频繁的光顾三公里外的永辉或者盒马大采购，以目前的情况来说，确实没必要。

到家配送、社区团购、电商渠道已经占据了太多关于居民计划性消费的注意力。

反观Costco，欧美国家，尤其是美国的社区地理构成，决定了汽车出行，以及驱车前往购物，属于必然需求。这对人均汽车拥有量和公路网络都处于较高水准、而社区零售和电商渠道相对弱的美国而言，方便性和性价比都兼顾到了，还有加油站、医疗等附加服务，简直完美。

消费习惯的差异根本不容忽视，即使是早在22年前就入场的山姆会员店，也在去年进行了前置仓的建设，同时与京东到家进行合作。Costco入华，大概率上也不会一成不变。

消费的性价比远不止价格和产品，渠道便捷性，甚至是购物环境、商品展示等细节，有时也能起到决定性作用。

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会员制在中国

付费会员的推行模式，在中国有无可能？这个问题的答案当然是肯定的，否则Costco入华和山姆会员店在中国市场的加速布局是为了什么？

问题在于，当这些已经形成商品力和会员制闭环的“外来者”突入，并能够根据市场情况作出适当的妥协和调整，本土化玩家应该怎么玩？

最容易突破的方向就是新渠道。

新渠道，首先是无限缩短与消费者距离，也就是零售从业者们最熟悉的高频打低频。社区场景的差异，导致中国家庭的即时性消费需求更为丰富，社区连锁业态形成的更高密度付费会员制体系，是更符合本土特色的零售业态。

其次，是差异市场的下沉渠道。二、三线城市的布局，山姆会员店已经开始，但仍然会面对区域型连锁零售企业的竞争，标准化的选品采购虽然构成“外来者”的优势，但同时也缺少灵活性。

此外，社交电商在用户黏性和扩展速度上明显优于门店，通过线上渠道聚集消费者形成批量订单，获得更优价格，比如拼多多形式，以及后续衍生出的社区团购。

但预售制与成本前置的Costco模式完全不同，其优势在于在于单位时间内，同一个商品获得的购买基数越大，生产价格和成本的测算越透明可控，通过提前设定的价格基数提前，对应进行成本控制，不会有选品失误的亏本风险。

离社交越近，离Costco模式下的会员制越远，这不一定是坏事，但社交与消费场景之间的重合还是具有局限性，单纯通过社交关系或者利益关系绑定用户，而忽视商品力本身，一切就都没有意义。

如果能做到足够强的品控，拼多多是不是也能做付费会员电商了呢？

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