有时我想，在美团点评的持续整合进程中，王兴实在有些不够“聪明”。
比如前日，美团点评邮件称，集团高级副总裁、广告平台负责人陈烨因个人及家庭原因将离职。此前不久,原美团网COO干嘉伟也以顾问身份加盟高瓴资本。这已经是一年多来审美疲劳的事了。
这类信息反复被外界解读为整合后“大清洗”的动作。
若王兴“聪明”点，之前，完全可以剧烈一点，休克疗法一样，一次调整更多，省得外界像老有“切香肠”的感受。而过去一段，他留下太多易被阴谋论、妖魔化的痕迹。
但在我眼里，感受恰恰相反：它说明，王兴不是为了一己之私，而是站在公司层面，从大局出发，有节奏地完成整合。
若你对比58同城、滴滴快的以及BAT主导的许多并购案，“休克疗法”带来的弊端有很多。有些收购案，没有多久，相关资产不是大幅缩水、没了踪影，就是业务、团队元气大伤。
而王兴主导的整合，已经持续一年多。我相信这符合一个新组织的重塑进程。
整合是必须的。很多人老从感性利益面出发，说美团点评持续清洗，导致人力出走，看不到合并后双方人力结构、外部大势尤其竞争格局的变化，也漠视了一种新的趋势变迁。
如果不持续调整，并在2017年初夏告一段落，美团点评会面临巨大的压力。
首先，这个新组织当初太过臃肿。
合并时，双方人力大致3.9万人（一说3.5万人），超过了当初阿里集团员工总数。而且，双方部分核心业务线上，人力重叠过多，必须转岗或分流。这个过程当然涉及到相关业务高管团队的调整。
记得当时一个朋友发给我一个表格，光是副总裁抬头的人，都一堆。
不但人力太多，各地分支机构、组织单元也是重叠很多。
整个美团点评，过于扁平化，缺乏组织效能。在许多层面，它必须尽快走向集中，走向平台化，否则会被拖垮。
其次，美团点评业务模式急须调整。过去，双方模式有较大差异。美团起步于团购，慢慢从交易走向决策；点评最初侧重餐饮O2O，后来慢慢从信息决策走向交易。整合后，双方不是简单相加，而是一次化学反应。
这就意味着，过去在自身地盘打下江山的双方老将，并不一定是模式重塑后、新一轮战略目标达成的合适人选。
可能说出来有点对不住人，甚至有点残酷。比如干嘉伟、吕广渝，媒体人称赞不停。尤其是前者，统领过美团地面部队，非常强悍，战功赫赫。口碑也非常好，跟着他的一帮兄弟，多年后也对他充满尊敬。
但阿甘在美团乃至新组织的黄金周期已经过去了。美团虽没放弃团购，但后者早已不是公司诞生期的路径，也不是独立商业模式。不要说王兴面前没有什么历史参考，BAT以及整个互联网业也没有。这个时候，美团点评更多带有探索的性质。
当然之前有更多调整。其实，这家公司的高管调整，不仅发生在点评系，美团系听杨也是。
我个人并不认同那种将王兴"妖魔化"的观点。
当然，你可以整合种种现象去断言王兴如何铁腕。而我觉得，整合期，采用休克疗法过于温吞，通常都不会有好结果。
美团点评的调整，就算牺牲了一些个人利益，仍还是着眼于整体与未来。看上去，它没有也不敢逾越商业的伦理与边界。
我也不相信，作为一个连续创业家，打拼多年的王兴，心胸会像一些人说的那样，狭隘到无视美团点评未来的地步。站在行业角度，一些媒体人尤其是自媒体还是少些“阴谋论”，少些“全知全能”的断言，慎重为上吧。
我个人认为，不应该孤立看美团点评的动向。去年年中以来，它的诸多调整，跟BAT们其实类似：那就是，它已站在一个关键的时间节点上。
于阿里来说，是”五新"开启之年；于百度来说，是人工智能愿景大幕开启的关键一年；于腾讯来说，它虽然没有喊出一个整体的口号，但技术研发、业务整合、产品创新、生态构建乃至品牌重塑仍然给我留下深刻的印象。
而于美团点评，则是关键的互联网“下半场”的开启。
这个概念的提出，绝不是偶然为之。之前我说过，在王兴那里，“下半场”理论的诞生，既有政策背景，也有现实压力。前者是一个大国“互联网+”战略的宏大叙事，亟待产业界寻求合理的路径落地实践；后者则是人口红利弱化乃至消失时代的一种焦灼感。
下半场既与王兴的行业趋势判断有关，也跟美团点评合并之后面临的机遇与挑战有关。而概念背后，直接涉及到它的未来愿景。它的落地，当然会影响到眼下的组织管理、人力结构、业务模式等。而高管调整不过是其中的一部分而已。
就让我结合王兴论述的“下半场”，看看美团点评在这些方面的诉求变化。
在王兴那里，“下半场”诞生的背景是，经过一轮移动互联网热潮之后，人口红利弱化，未来的互联网增长，将从纯用户量增长，转变为从 、单个用户提供“更全面更深入服务的增长”，它包括三大维度，即技术化、垂直化、全球化。
不要简单地理解三个维度，其实它隐含着人力结构与组织管理的变化。落在行业层面，那就是：
1、“上天”。整个行业正面临新一轮技术革命，并与更多行业持续融合。
美团点评早已是一家技术与数据驱动的公司。没有技术，它不可能撮合B、C两端日益多元、即时、碎片化的诉求。王兴之前多次提及美团云，它正是技术从内部支撑走向外部服务的信号。
跟王兴相似，马云谈的“五新”里，也有“新技术”；在李彦宏讲述的互联网“下一幕”里，“人工智能”也是技术集大成，当然更重应用。那个张一鸣也说，今日头条是一个“技术驱动”的公司。这是摩尔定律走入困境后，整个信息产业面临的挑战。
过去一段，多家互联网企业都在全球挖角核心技术人才。我相信美团点评也不会错失战机。这将持续影响它的人力结构。合并前，美团点评的大部分人力集中在线下，营销人员更多。过去一年多，这部分人力分流比例很大。
2、“入地”，接地气。这部分不但影响人力结构，也是美团点评业务架构与组织管理变化的核心。
过去，美团点评主要做引流，聚焦吃喝玩乐，但服务很薄，没有真正渗透行业，有的也很难闭环。垂直化就是贯通产业链的举动，既是生态之战，也是开放举动。同样是“吃”，它现在直接可以触达供应链底层。除了餐饮，它的到店服务甚至也开始渗透B端后台数据层面。
这就不但促使美团点评进一步淡化团购色彩，也可以将原来双方核心业务落地，做到接地气。
这里当然有巨大挑战。过去坐在办公室大讲平台撮合力的人不会适应，纯粹善于扫大街式的粗暴补贴营销的人马也不会适应。美团点评需要深入行业现场，深入B端运营面，才能真正体会这种变化。
美团点评的人力结构转换，这部分变动其实最大。
3、全球化。中国是全球互联网技术与应用最为富足的试验场，凝结的经验与商业模式也会输出全球。这是中国互联网业走出copy to china的关键。
下半场，其实也带有中国互联网企业的客场大战。它是一个国家自信的象征。过往一段，全球互联网业持续发生整合，美企在中国持续被并购，原因不在其他，正在于它需要深入在地，过往高举高打的空降模式已不适合。
总结下来，王兴“下半场”理论里的三条路径，相当精准地描绘了中国互联网企业参与国际竞争的优势要素。同时，也是对融合时代全球互联网业的一种趋势总结。用他另一句来说，那就是，未来的互联网企业，既要高科技，又要接地气，只有如此，才有全球化的可能。
这种变化里，整体对高管人才的要求越来越高，过去美团与点评各自的模式，顺应了一段周期，带有合理性，但是随着互联网进一步与现实社会融合，固守各自的模式会非常危险。而美团点评绝不是美团模式+点评模式。它一定是一种化学反应。
必须要说，类似整合案例，内部没一点矛盾绝对不可能。所谓矛盾，也是一种思维模式固化后的表征。只有通过内外力结合，才能在保持核心价值观基础上，真正打破僵局。
此时，关键人才的更替，常常就能发挥作用。过去一年多，美团点评高管与中层变化剧烈，是有一定的博弈，但也谈不上所谓清洗，王兴主导的变革，隐含着通过外力打破藩篱，推动整合，重塑一个组织生命力的用意。
所以，不要只看点评老人离开，其实美团老人也是如此。当然，你可以感叹一个组织变化太过剧烈，担心美团点评是否因此伤了元气。
从时间周期来说，它并不是突然落实的休克疗法，而是经历了一年多的周期，整个公司的运营并没有受到冲击应该更多从正面理解美团这一年来的高管调整、组织架构与业务调整。
截至目前，美团点评的人力仍然不小。通常来说，人力超过1万，它的组织管理半径就变得非常复杂，何况这是一个刚刚合并一年多的组织，若还停留在双方独立的阶段，那会非常危险。
美团点评的整合，虽然中间有许多小的波折，但足以称得上成功。它不同于BAT整合其他小企业，美团与点评之间??的整合涉及双方优势资源、合理模式的融合，这个过程中生成着新的商业模式。
我依然看好这家公司，不是因为其他，恰恰就在于这种整合过程本身。这一次人力调整，标志着美团点评的整合进入尾声。它体现了中国互联网业不断革新的一面，甚至称得上非常关键的一面。因为，高管人力调整，与业务面、商业模式息息相关，甚至可以说是多位一体，它标志着一个组织的管理体系开始步入成熟阶段，也是中国互联网企业对于中国乃至全球管理哲学的独特贡献。只是说，这个行业变化很快，我们还来不及将这种案例沉淀为更为有效的管理实践。但我相信未来的商学院，会有中国更多案例。
当然，说到调整，个体的利益会一定会受到波及。我们当然为许多人惋惜，但更要尊重行业发展的整体进程，不能停留在“小我”的幽怨与彷徨里。
此外，我也认为，经过这一年变革与调整，到了这2017年初夏，美团点评已步入一段新的稳定发展周期。
面对全球行业与资本市场，它已经开始重新展示出这样的格局意识：既有一种非常明晰的确定性，包括技术路径、业务模式、组织管理、战略愿景等；而又充满许多想象空间，因为它身处中国，线下生态丰富而多元，许多边界会被持续打破，各种商业要素重塑过程中，会不断展示强大的生态价值，同时它的模式与实践，也已具有输出全球的能力。
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