巴西奥运会的赛场上，4×400接力赛正在上演。一声哨响，运动员手握接力棒冲出起跑线，前方是焦急等待的三位队友。尽管事先经过无数次的演练，但比赛时掉棒的情况仍然时有发生。作为组织的领导者，必须认识到关注接力棒的传递才是最高任务。
当然，真正比赛时无法让等待接棒的运动员同时进行其他比赛，即使他们可以分身，也难免会因为体力和注意力的消耗而顾此失彼，导致参加的所有比赛结果都受到影响。在工作中，工程师就像是运动员，接力棒是交给客户唯一有价值的交付物，业务流展示了价值的流动过程，要最大化价值的流动效率，这充分体现了“接力棒传递”的重要性。此时，优质的业务流可以充分体现出价值的流动过程，做到事半功倍。
事实上，对于排队理论在软件开发领域的应用，精益软件大师Mary Poppendieck早有论断，其认为：一、人员利用率与交付时间没有直接的线性关系；二、当组织的人员利用率高于70%以上的时候，最关心的交付时间不但没有按预期缩短，反而更长；业务流中每个工作项的规模越大，流动过程中产生的不确定性就会越多，周期时间就会越长。
也就是说，关注业务流本身，需要领导者从管理思想上做转型，关注“价值完成”胜过关注“人员忙碌”。作为企业客户和开发人员，让所谓的“接力棒”更有价值，才能切实地提升工作和运营效率。那么，如何使得业务流加速呢？可以分为三个阶段。
首先是透明性。精益里的一个重要原则是消除浪费。在生产环境里，浪费是容易看到的。当你走在工厂的任何角落，堆积的零部件、半成品闯入你的视线。但是在IT环境里，你走到办公室的任何角落，你看不到工作的进展，以及需求的堆积，因为工作存储在计算机里，或干脆在人的大脑里，知识性工作本身是不可见的。
人没有办法管理自己看不见的东西。因此，关注业务流的第一步是让业务流可见。最简单有效的办法是建立可视化看板，如下图，每个卡片代表在系统里流动的有价值的需求。
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将工作可见后，你就可以看到价值的流动过程，这样才能管理业务流。看板为组织里的每个人可见，所有人每天都可以看到工作是否在流动，从而大家对工作有一致的认识。在此基础上，大家共同参与如何改进业务流，从而开始奏响组织改进文化的乐章。引用看板方法之父David J. Anderson的话，看板的第一个作用是“Engage Everyone Emotionally”，即：让每个人共情、参与。
其次是限制在制品（即正在进行中没有完成的工作）。为了改进业务流，很多企业首先想到的是将重复的步骤自动化。在价值创造从始至终的过程中，能自动化的环节尽量自动化，打造从项目管理à代码配置管理à代码检查à编译构建à测试à发布的整条自动化链条，这将极大提升业务流动的效率。不仅提升效率，而且减少出错的机会，因为是人就会犯错。凡是涉及到手工反复操作的地方，尽量自动化，你会体验到业务流动的飞速。
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不过作为组织的领导者，不要忘记，如果你不想让团队陷于过载的风险之中，在以上阐述的自动化和工具之上，你首先需要关注的是对业务量进行限制，即：限制并行进行的在制品数量。假设，我们更改了接力赛规则，同时举行37场接力赛，而每个运动员同时参加多场接力赛，在这种比赛场景下，每个运动员没有办法集中精力在任何一场比赛上。这样的场景貌似很疯狂，单在真实的业务环境里确实普遍的现象。团队同时并行处理多个任务，甚至多个项目，每天在多个任务、多个项目中频繁切换，优先级不断调整，工程师手头的工作做了一半经常被新任务打断......上下文切换，多任务处理，无法聚焦，而工作在等待人力的空闲，这些对业务的价值产出效率以及员工的工作动力都是双重的削弱。作为领导者，必须限制团队同时能传递的接力棒，否则，你实质在牺牲组织最有价值的资产——员工。
最后是打造Kaizen（即持续改进）的文化。关注“接力棒”，聚焦业务流动——说起来容易，做起来难，因为需要改变长期以来以资源最大化为中心的管理思想。此外，在做了第一步可视化，第二步限制在制品这两个步骤后，在关注业务价值的流动过程中，组织的各种问题、风险会更充分地暴露出来。面对问题与风险，作为组织的领导者，你采取回避，还是直面问题做改变的态度，这是你的选择。组织领导者的抉择，决定了整个组织能够走多远。
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