吴荣泉-广东鼎盛家具集团董事长介绍
人物小结：吴荣泉，广东鼎盛家具发展有限公司董事长，拿起手术刀先革了自己的性命！吴荣泉古稀之年重“创业”
个人简介：
吴荣泉 1933年6月生，男，福建省人。现任广东鼎盛家具有限公司董事长。曾任教于福建高等院校，1964年为继父业，赴香港东南亚经营工商业，是鼎盛家具集团公司创办人，深圳华盛、广东广盛、鼎盛、哈尔滨龙盛等家具合资公司的副董事长、总经理。他热爱祖国，不畏风险、了辞艰辛。
1979年我国刚开放，率先在深圳创办第一家现代板式家具厂。1981年为帮助华侨农场提高经济效益引进种植经济作物付出数年精力和数百万资金；为发挥国有资产，他宁愿多付出也要同基础经济效益较差的国营企业合资，被嫁接的企业于短期内均获得显著的经济社会效益，受到各有关部门的嘉奖，并通报推广。
为振兴我国家具业，他十余年不懈的开拓拼搏，先后引进创办的板式折在家具、真皮沙发、办公系列家具、高亮度聚脂涂装及聚脂射出仿木家具。尤其把国际先进行业的生产方式、经营管理运用到传统家具业上的成功经验，对我国家具业的发展和外销起了积极推动作用。
吴荣泉古稀之年重“创业”
“鹰40年一重生，就像我自己一样！” 76岁的吴荣泉用满是皱纹的手点着胸脯说。一位称得上是中国家具行业中最年迈的掌门人，一提起鹰，吴荣泉沧桑的眼睛就会发出熠熠光彩——他要在古稀之年重新“创业”——带领鼎盛家具集团从一家纯出口企业转型为内外销兼修的企业。
在东莞，家具行业的后生们都喜欢亲切地呼他一声“吴老头”，不少在家具业呼风唤雨的人物都是由吴老带入行的。命运无常，这位曾经从事过“潜伏”工作，并被授予少将军衔的“吴老头”，于上个世纪90年代创办了中国第一家板式家具企业，全国建有1000个内销网点。也正因扩张过快，企业的资金链被亚洲金融风暴扯断，吴荣泉从身家数亿沦为负债累累。
如今，又一次金融风暴袭来，兴隆的出口生意下挫一半，他不得不再度捡起曾让他受重创而一夜白头的内销生意。
这不是吴荣泉一个人要面对的抉择，这是中国家具业龙头，甚至能对世界家具业呼风唤雨的整个广东家具业必须面对的问题。
“有恐惧感，这个担子很重。”面对正在推进的内销生意吴荣泉说。不过好在他看到了希望。吴荣泉的大儿子在香港的品牌家具生意很成功，而像联邦集团、中恒联合等内外销结合的企业，在这场风暴中体现出了良好的抗风险和持续发展的能量。更重要的是，他并不孤独，台升、坤立家具等越来越多的外贸企业开始和鼎盛家具一样拓展内销市场。
做出口还没到穷途末路 但不能老停留在低级阶段
吴荣泉得意地翻着一本香港杂志，上面有一篇大儿子的专访。大儿子在香港地区弹丸之地做家具品牌，年销售额可达1个多亿港币，已经成为香港的十大家具名牌产品。虽然工厂规模和生产能力只有鼎盛家具的一半，但盈利水平、抗风险能力显然要比鼎盛强得多。
但是大儿子却对父亲的转型并不赞成。“我不做出口是产能不够，鼎盛产能那么大，做出口是有优势的，为什么一定要做内销呢？”大儿子劝诫父亲，毕竟他知道父亲年事已高，而且出口转内销远非几个字那么简单。最近大儿子添丁，吴荣泉不免经常过去探望，但是对企业发展方向的纷争，令父子之间的见面多少有些不快。
“我不是随便转型，企业也还没到穷途末路的地步，但企业不能总停留在低级阶段，只有转型才会带来生机。”吴荣泉在内销上吃过苦头，当年家具厂倒闭后，来讨债的挤破门，最穷的时候，女儿出嫁没有一分钱置办嫁妆。但在商场上浸淫多年，他对市场大势有更深刻的洞察。当前广东6000多家家具企业中，仅有30%-40%左右的企业销售额增长或者保持已有水平，这些大多都是在内外销市场分布比较均衡的企业。
吴荣泉认为家具行业现在是高消耗、低利润行业，如何从这种低级的生产模式转变为高级的营销模式，这也是中国从一个制造大国变成一个制造强国最核心、最根本的问题。吴荣泉是共和国培养出来的第一批知识分子，他的性格、气质、信仰、理想带着很深的爱国主义和理想主义的痕迹。
和鼎盛一样有内驱转型动力的企业已经越来越多，根据广东省家具商会抽样调查统计，约有30%的纯出口企业，在近两年中准备或者已经走上转型之路。位于东莞厚街的坤立家具是一家以设计为核心元素的家具出口企业，如今他们也开始主动转型。
但是和吴荣泉一样，坤立家具的副总经理蒋林峰也一样对内销之路充满忐忑。近两三年，他们一直在努力增加公司的内销比例，但他们发现拓展内销市场周期太长，投入和回报不成比例。而国内家具行业销售额最高的企业之一台升家具，早在两年前就开始运作内销品牌，但是杭州、上海市场试水的效果并不理想。
“出口转内销，对于家具企业而言，最难以逾越的是整个企业体系的重构，都是大手术。”出口转内销到底有多难，对于经常到家具公司调研、服务的广东省家具商会执行会长兼秘书长蒋德松来说深有感触，很多外贸企业还没有转内销，并非不重视中国这个市场，而是需要全新的产品策略、渠道建设、人力资源配备，这些都是系统性的工程，并非企业一朝一夕之功。像业界的“联邦”、“左右”等家具品牌，大多都是十余年来不断努力才建立了行业的知名品牌。
对于如此漫长的“等待”，只有家底相对殷实的企业才能坚持下来。因为在设计上有特点，坤立家具的出口订单已经排到了今年7月，他们有精力和实力推进内销战略。而鼎盛家具也可以凭借多年来在出口生意上取得的利润，推进他们的“重生”之旅。
将小儿子“扫地出门” 从上至下贯彻灵活机制
吴荣泉不理会大儿子对转内销的反对，还在努力推进鼎盛家具内销变革的当口，也将小儿子“赶”到了国外。“在公司，大家都叫他‘小老板’，听习惯了反而不好。”吴荣泉觉得小儿子似乎有点跟不上市场的变化。
小儿子一直在负责公司的外贸生意，对内销很不“感冒”，现在吴荣泉一心要开拓内销市场，将外贸市场部增设国内市场职能，并由自己直接管理。小儿子觉得自己被架空了，心里“酸溜溜”的。
“转型需要统一的声音，否则员工们就会无所适从。”吴荣泉明白他是要革自己的命，革企业的命，甚至是革每个员工的命。吴荣泉要对鼎盛家具开始大刀阔斧的改革，推行扁平化管理。任何一个工人都可以像主人一样，在工作上都有权利对任何一个管理者提要求。“就像打排球，以前有主攻手、二传手，而现在每个人的任务都是进攻，你可以动用任何一个资源。”吴荣泉说。
之所以要在公司架构上大动干戈，因为他们所面对的市场发生了根本的改变。做出口只需按照订单生产，但是内销则要机动、灵活。经销商一个电话，厂家就必须全力支持，“客户的需求是出发点也是归宿”。
做事干脆利落的易金香就是这场从上至下改革最直接的参与者，她以前是鼎盛家具专做出口的业务员，现在也要负责国内业务开发，她的直接上司就是吴荣泉。现在，她的“权利”也越来越大。
今年4月30日下午，易金香接到了一个经销商的电话，说专卖店临时要在5月1日开张，希望鼎盛能够马上帮忙布置好展厅。晚上易金香就带着公司的多个厂长，将放在鼎盛总部展厅的家具临时搬到专卖店，并布置好展厅，一直忙到5月1日早上。出口市场一个跟单员可以搞定一个大客户的所有需求，但是面对内销市场，就要动用公司各个环节的资源。
在家具行业制造商、经销商、大卖场的三方产业链中，经销商是中间也是最核心的环节，只有经销商卖出货，制造商和卖场才能获得收益。吴荣泉明白，在买卖流程上服务好经销商，是鼎盛要做的重要一环。而这些正是专营出口的企业所不擅长的。
最近，易金香的工作量成倍增加，每天要处理多个零碎的订单，虽然总定量不多，但是比起大量订货出口订单工作量翻了好几倍。而生产部门则显得更不适应。出口单量大，一条生产线长达数十米，十几个工人一起完成一个沙发的制作。但是内销订单，常常是单件，工厂必须将原来的生产线分割得更小，也就必须培养工人一专多能。对交货日期的控制也更加严格。
这种改变并非易事，因此吴荣泉也很快将员工激励提到议事日程上来。以前，公司都是算总账，现在则要推行独立核算制，比如，三个人中有一个包工头，收益绩效按照这个小部门进行独立核算。在实行《新劳动合同法》和推出独立核算后，鼎盛工人的工资平均上涨了30%。
时隔十年重新了解消费者 建立“特区”避免信心受挫
当吴荣泉决意进军内销市场，却发现时隔多年后，他们很难准确捕捉到现在消费者的需求脉搏。鼎盛的设计师以前都习惯配合外商的订单辅助设计家具，但是绝大多数人并不知道如何设计出一款能在国内市场好卖的产品。
鼎盛家具的出口产品以美式家具为主，风格质朴，缺乏精致感，这种风格在国内市场并不太受欢迎。他们发现，中国人更追求文化底蕴，要雅致，又不能小气。而且中国南北差异大，一类城市、二类城市的需求都不同。
“市场变化很快，重要的是不能大批人马冲出去之后才遇到问题，这就不仅是金钱的损失，而是重挫信心。”吴荣泉说。
去年年底，他召集了“原班人马”——十几年前一起合作过的经销商，在上海建设销售终端。这里成为吴荣泉时隔十年之久重新审视国内市场的窗口。上海的设计师在销售前沿了解到了顾客的需求，就会到东莞的总部住上一段日子，跟鼎盛家具的设计师交流他们收集到的消费者的需求。
在鼎盛总部大楼新落成的家具展厅里，吴荣泉指着一款边缘被磨得发黑的五斗柜样式的立柜说，这个就是作旧的效果，没有美式家具那么旧，但是比其他簇新的家具要显得更有复古感。
之所以做了这样的设计，是因为他们发现他们的目标客户——城市新贵或者有一定社会地位的消费者，现在更崇尚“低调奢华”的风格，他们会把刚买回来的大牌西服放到洗衣机里洗过再穿，这样不会显得像个“暴发户”。但是他们也不愿意让家具看上去真的像“祖母用过的”。拿捏这样的心理尺寸则是摆在鼎盛家具设计师面前的重要课题。
“联邦一直是研究生活形态的。”联邦集团市场资源部总经理姜坤说，“听起来很空，但真的很重要”。对于中国消费者的心理探寻，位于广东佛山一直以出口和内销两条腿走路的联邦集团已经颇有心得。
早些年，空调还不普及，南方夏日天气湿热，坐沙发很不舒服，因此销量很差，联邦首家推出了木沙发，直到现在还可以在很多家庭看到。为了深入研究消费需求，联邦创办了名叫《居之尚》的家居时尚杂志，专门找艺术家、文学家、企业家，以及时尚人士写文章。姜坤认为，这些人首先是生活家，引领着时尚风向标，当他们在杂志上探讨时，联邦也就率先把握了消费者趋势。
同样位于佛山的另一家内外销兼顾的家具企业中恒联合，对消费者的研究更是细微到了行业。中恒联合品牌经理陈海生说，政府的工作人员喜欢具有中国特色的正统风格；在电信行业工作的人喜欢张扬自我，有个性感的产品；而在红十字会工作的人则喜欢温馨的风格。按照行业细分需求，对他们进行企业团购很有帮助。公司还上马了OA系统，每周、每月都有在消费终端收集到的需求信息的汇总，他们会对这些数据进行分析、汇总，回访。
铺设内销渠道 人脉最关键
近一年来，吴荣泉仿佛举着把手术刀，一直在为公司甚至家庭进行大刀阔斧的改革。无论是迎合消费者需求，还是应对与出口完全不同的经营模式，都不断地在给这个出口转内销的企业出难题。不过，吴荣泉却因其广泛的人脉，在家具渠道方面走得并没有其他同类企业那么艰难。
“吉盛伟邦的董事长都是我带入行的。”吴荣泉说。业内深厚的人脉和以前做内销的基础，使吴荣泉和红星美凯龙、吉盛伟邦等在业界非常强势的“地主”(渠道)都关系深厚。他们甚至会帮吴荣泉介绍业界最好的经销商，帮助他拓展市场。
鼎盛在内销渠道的顺畅，正是内销市场圈子文化的体现。正在深入内销市场的坤立家具副总经理蒋林峰对此深有感触，外商专注做事，不管职位高低，只要你能做主就跟你谈。但是内销更注重圈子，如果客户来了，老板不出来可能根本不谈，如果中午没请客吃饭，第二天就不来了。内销市场更注重人际关系。
但是更让转型内销的企业不适应的是渠道的强势。像红星美凯龙等大“地主”，往往实行的是“捆绑与连坐”的进入模式，家具品牌必须进入旗下所有的连锁卖场，不管其生意好做与否。市场环境不好，高额租金的压力使得这种矛盾更为突出。但是就连台升这样的大型企业也对渠道的强势无可奈何，台升董事长室经理王逸文曾无奈地表示，很难真正回避这些大卖场，但是一旦进去成本势必高企，家具产品不卖贵就难以生存。
在这样的环境下，联邦实行的自营体系和进入大卖场的经销商体系各占一半的零售策略使其抗风险能力强了很多。坤立家具4月底在东莞开设的第一家自营专卖店，一周时间销量达到3-4万元人民币。
无论是坤立还是鼎盛，决心出口转内销的企业要面对的问题还有很多，他们要打的是一场艰苦的持久战。但是转向内销也并不一定意味着有出路。据统计，内销市场也出现了下滑，已有70%的内销企业关闭产能30%左右。当前的广东家具行业可以说是内外交困。
如今的吴荣泉，每天还要坚持工作10个小时以上，每顿只吃一碟小菜，每晚要听着电视的噪音催眠才能睡着。有朋友问吴荣泉：“你今年七十多岁了，可以功成身退，为什么还要从头再来？”他说不希望企业受到他年纪的影响，即使要把句号变成问号，即使风险再大，都要尽力去做。
在集团大楼刚刚建成的“鼎盛1968”品牌展厅里，处处可见雄鹰展翅的雕塑。吴荣泉说，鹰是世界上寿命最长的鸟类，但是在40岁的时候它却要面临一场劫难。它必须用喙击打岩石，直到其完全脱落；然后用新长出的喙把爪子上老化的趾甲和羽毛一一拔掉。5个月的蜕变之后，新的羽毛长出来了，鹰可以重新开始振翅飞翔，度过后面30年的岁月。
转向内销之路，对已近耄耋之年的吴荣泉来说，并不比鹰的重生容易，但这也是由工厂到企业升级的必经之路。
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