腾讯帝国：失控下的反思

5月18日，腾讯公司宣布对公司进行组织架构调整，将原有的业务系统制改变为事业群制，公司现有业务重新划分成企业发展、互动娱乐、移动互联网等六大事业群。此外，单独成立控股公司运营腾讯的电子商务业务。

腾讯董事局主席马化腾向全体员工发布的内部邮件中这样表示：这次调整的基本出发点是按照各个业务的属性，形成一系列更专注的事业群，减少不必要的重叠。

这是自2005年首次架构调整后，腾讯内部的又一次“大调整”.七年之间，腾讯已经发展成为一个庞大的腾讯帝国。

这是一次怎样的调整？

去年12月15日，时代周报《失控的腾讯帝国》一文发表，文中引述《连线》杂志创始人、互联网“预言帝”凯文·凯利（以下简称KK）在《失控：全人类的最终命运和结局》这本书里的预言：“个体是无意识的，群体在整体的失控中却找到了方向。同所有企业的发展过程如出一辙，成立14年，已有2万多名员工、数百个产品、几十条业务线的腾讯公司，不可避免会遇到大企业病，但这个庞大的腾讯帝国正驶向整体的‘失控’当中。”

虽然《失控的腾讯帝国》一文直指腾讯当下面临的管理问题，但文章通过诊断腾讯，试图思考的却是，在互联网这片自然、活力不断而正野蛮生长的土地上，身躯庞大的腾讯该怎么走，如何在管理上走向更有活力的创新之路。

这篇文章也是业界第一次把腾讯与管理“失控”画上等号。然而，这也正是马化腾日思夜想的问题，于是，马化腾不远万里请来了KK.

4月23日在腾讯主办的这场名为“失控与控制”的对谈中，马化腾把心中久藏的困惑向KK和盘托出：“对互联网企业的管理来说，失控和控制之间怎样找到一个平衡点？”

KK给马化腾开出了什么药方？一个月之后的5月18日，小马哥千思万想之后所做的腾讯架构重组，成立六大事业部和一个公司在内的七大平台，这样的调整是否能让腾讯走到“有效控制”的境地？

马化腾的管理反思

何谓“失控与控制”?

KK的代表作《失控》发表于1994年，互联网刚刚兴起之际，这是一本很有趣，也很有预言性的书。KK从生物学中抽取自然逻辑，用于描绘后现代的科技、社会与经济。KK认为在超智能时代，最智慧的控制方式就是放弃控制，就像蜜蜂和蚂蚁，群体中没有谁发号施令，没有谁干预控制，但却会自适应、自创造、自进化，作出最智慧的决策，这就是群氓的集体智慧。

当时代周报的《失控的腾讯帝国》一文把“失控”与腾讯联系起来之后，有人质疑：“按KK的观点，失控、放弃控制反而是好事，有利于腾讯的发展。”但这种质疑的声音其实忽视了“失控”观念的本源：生存。

的确，蜂群中没有谁发号施令，没有谁干预控制，但所有蜂群“失控”之下不由自主的选择，背后仍有一个根本逻辑，就是生存、壮大、延续种族。

而马化腾却是一个有着严重“不安全感”的领导者，2008年时他就如此说道：“我始终觉得很担忧，危机感始终存在，所以还不能放松警惕。但是这个危机感只要早点发现、早点应对，那还是有胜算。起码要往前走一步，看清楚情况，你才会下一步决定哪方面加大、哪方面放，但是会尽量低成本。”

对腾讯而言，“失控”能带来内部竞争，带来腾讯的新鲜活力，带来产品上的不断突破，但当“失控”的程度足以危害到腾讯的根本之际，此刻的马化腾，比所有人都更加鲜明地意识到了“失控”的危害，甚至再进一步，足以危害腾讯的生存。

如同《失控的腾讯帝国》一文所指出：进入腾讯这个体系后，人都会自然地懒惰，创新很难，复制很容易，而且比较容易得宠，这是一个体制问题，这个体制已经形成了鼓励偷，压制创新。“为了KPI,为了在腾讯内部得到重视，腾讯内部各部门之间的竞争已经达到了”白热化“的程度，复制事件的不断发生也就顺理成章了。

内耗之大、创新乏力，这些其实已经足以引起马化腾的隐忧。

”腾讯的内部管理是我目前一个非常大的担忧。“4月23日，面对互联网”预言帝“KK,马化腾毫不讳言，亲口承认：”员工人数增加非常快，去年增加60%,现在突破两万多人，文化稀释、管理等方面其实会产生很大问题。还有就是业务层面，对新产品的研发上控制的问题同样存在。“

随着腾讯的急速壮大，层级过多、业务关系混乱、重复设置、部门之间的竞争及推脱等管理问题早已经层出不穷，其实这些才是让马化腾最为头疼的组织管理问题，但他没法直接抛给KK.

对于小马哥最操心的这些问题，KK的回答看似大而化之：”就像对待一个属于青春期的孩子一样，你没办法直接控制他，最好就是培训一些理念能让他能够放手去做，比如你告诉这个孩子，应该拥有什么样的价值观，应该为什么东西感到骄傲，你有什么奖惩给他，这是我们可以运用的一种控制方法。在公司内部、在互联网界，我们同样也可以那么去做。“

但其实，KK开出的药方中已经明确指出，必要的时候需要有一只手去”控制“.也许这应该是只”看不见的手“,但它必须存在，而且要发挥作用。

面对KK,人称”产品帝“的小马哥谦虚有礼，虚心请教。不过，此刻的马化腾其实心中恐怕已经有数，KK的说法只是更加证实了他的判断和已经作出的调整决策。

果不其然，5月10日，在2012年全球移动互联网大会上，马化腾已经开始如此直言：”我们发现一个部门或者一个事业部，甚至一个小部门的领导都会非常热衷于管理，确定架构、指定负责人、开会、确定KPI、定期考核。虽然这些也很重要，但这真的是最重要的事情吗？“

这次在公开场合的放话，可以被看做是5·18大调整前的舆论预热。

有来自腾讯内部的消息人士表示，马化腾在管理上的反思，其实已有一年之久，《失控的腾讯帝国》一文”触到了化腾的痛处，管理“,但某种程度上，微信这个面向移动互联网产品的成功，让马化腾有了重组架构的底气。

”腾讯既不希望业务剧烈放缓，同时又能慢慢向未来的开放架构上转。“如同熟悉腾讯的互联网资深分析师洪波的分析，腾讯早就看到了问题，但小马哥非常谨慎。

从产品到运营的文化转型

谷歌是工程师文化，腾讯呢，鲜明的产品文化，马化腾本人就是腾讯的”首席产品经理“.

在腾讯微博上经常可以看到，大半夜，马化腾乐此不疲地回答用户有关产品的各种问题，一旦真的发现腾讯产品的不足，马化腾可以立刻致电相关人员，着手改进。

腾讯历来是以产品主导的互联网企业，腾讯过去的架构也打上了鲜明的产品印迹。

马化腾从2005年起构建一套按照业务职能线划分的架构体系。按照这套体系，腾讯的公司架构被划分为S（职能系统）、O（运营平台系统）、R（平台研发系统）、B0（企业发展系统）、B1（无线业务系统）、B2（互联网业务系统）、B3（互动娱乐业务系统）和B4（网络媒体业务系统）。

IM、电子商务、微博、游戏……围绕在腾讯企鹅周围的，是一个又一个产品，而究竟有多少产品？连腾讯自己的员工也一时难以回答。但不可否认，这个架构的”产品“色彩非常鲜明，如B2线为互联网业务系统，其中QQ空间产品、QQ秀产品部、电子商务部分属旗下，B3线为互动娱乐业务系统，包括了网游、QQ游戏等工作室，B4线为网络媒体业务系统，其中广告销售和网络媒体如微博等均属旗下。

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