面对3万亿的大母婴市场，这位80后创业者只说了3个字

为期两天的第16届中国企业领袖年会刚刚落下帷幕，本次年会诸多商界巨擘到场，如阿里巴巴张勇、格力电器董明珠、创新工场李开复等，自带话题与流量，但一些新晋独角兽企业也凭借自身实力吸引了媒体和同行的关注，贝贝集团便是其中之一。

做电商的贝贝为何提出新母婴？

新母婴，是贝贝集团创始人张良伦在大会演讲上不断提到的概念，也是未来贝贝的发展方向。以母婴垂直电商闻名的贝贝，为何提出这个概念呢？

马克思曾说：没有需要就没有生产，而消费则把需要再生产出来。这一经典理论每时每刻都在发挥着作用，在多种多样的消费场景中，人们对教育的消费可能最符合这一理论。

在中国，这种消费投入更集中在下一代，而非买单者自身，受中国传统文化望子成龙、望女成凤思想的影响，中国父母在对子女教育上的投入力度是毋庸置疑的，再加上消费升级的推波助澜，围绕子女培养的许多新需求也如雨后春笋般破土而出了，如亲子、育儿、早教等，尤其是这几年大火的早教行业，更是受益于此背景。

新消费需求的出现，就意味着新机会的出现，涉足母婴领域四年，贝贝集团这方面的嗅觉自然十分敏锐，不失时机地拓展业务线，推出育儿宝、贝店、早教宝等产品，抢滩登陆抢占市场份额。

张良伦在大会上提到：大母婴共有3万亿市场，而电商只占了3000多亿，剩下的2万多亿贝贝必须要拿到一部分。现在贝贝布局的这些业务，正是瞄准了这2万多亿市场。更重要的是，这种自下而上的业务扩充，从供给侧层面来讲，则改变了用户可选项的数量级别，反过来又刺激了用户需求。

综上所述，张良伦所提出的新母婴，也就是回归人群和产业，专注于那些拥有孩子的中国的家庭的人群，真正扎根到母婴的产业里面去创造产业价值。

贝贝最重要的飞轮，转起来了

提出新概念并不难，难的是企业有没有过硬的实力来支撑这个新概念的落地执行，贝贝有这个实力吗？在回答这个问题之前，我们先引入一个概念：飞轮效应。

“飞轮效应”是亚马逊贝佐斯提出来的理论，即：为了使一个静止的飞轮转动起来，人们一开始必须使出很大的力气，不断地去费力推动，但每一圈的努力也都不会白费，飞轮会转动得越来越快，并带动与之关联的齿轮也进入高速运转状态。

如果说自营电商是亚马逊最重要的飞轮，那么贝贝的飞轮又是什么呢？答案不言自喻：母婴电商。

贝贝是做母婴垂直电商起家的，初期用非标战略建立起自己的护城河，获得了稳定增长的基本盘，后续又以好货低价的策略，通过品质电商吸引来了高质量的流量用户，贝贝前后共用了2年多的时间夯实了母婴电商的基础，占据了70%的市场份额，母婴电商这个对贝贝来说最重要的飞轮开始高速运转。有了这个大飞轮带动，贝贝再做其他母婴相关业务自然就游刃有余了。

专注聚焦下的战略协同

继续向下挖掘，新的问题又出来了：贝贝推出的各个新业务，能起到“1+1＞2”的作用吗？

在公司战略理论中有一个非常经典的概念叫做战略协同，意即公司的多个业务之间可以发生化学反应，从而发挥“2+2=5”的作用。但这也有一个前提，也就是你的业务是否能给用户带来更好的体验，市场规模是否够大。

贝贝集团的新业务主要布局在亲子、育儿、早教等领域，这些领域的市场份额加起来超过2万亿，规模不可谓不大。从权威第三方的数据来看，用户对贝贝的新业务显然十分买账，根据11月份易观发布的《中国移动母婴产品分析2017》，贝贝的月活用户数在半年时间内增幅超过76%，这从侧面证明了贝贝集团的战略协同方向是正确的。

用张良伦的话来说，只要某个新业务可以帮助贝贝提高渗透效率、提升用户粘性、帮助衔接加深它和商户之间的依赖度，“我们都会去做不断的尝试和迭代更新，保证跑在对手前面。”

互联网下半场已然到来，既然是下半场，那么时间才可能是决定胜负的关键，而时间的容量是有限的，有人多拿的同时就意味着一定会有人少拿，所以，谁先拿起刀来分蛋糕，谁就占尽天时，从这方面看，提出新母婴的贝贝集团显然已经领先其他对手。或许正如张良伦所言：未来贝贝会成为母婴行业最大的平台型公司。

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