生鲜+电商，是2013年很热的一个话题，但热闹的表面下，却是一干企业对于盈利的一筹莫展。成都天上友嘉董事丁辰灵曾指出：运输损耗大、配送要求高、物流成本高和标准化程度低是这一行业普遍存在的几大问题。
在这样的环境下，要想走得更远些，站稳脚跟，就得耐得住寂寞，成立五年的厨易时代堪称代表。
“其实我就是一个菜贩子”, 厨易时代CEO沈军伟这样定义自己的职业，“但我要让菜贩子成为一个高尚的职业”.
为了拉开与传统菜贩子的距离，厨易时代给自己限定了细分的消费群体：在厨易时代上购物的用户必须是会员，而成为会员的必备条件是在该社区范围内；其次，厨易时代通过在社区建厨易站的方式，进行定点定时一日三餐的配送。
生鲜电商提供的是生活当中的补充性生态，并非主流。而厨易时代要打造的电子商务模式是通过实现消费者一日三餐的配送来盈利，所依赖的是消费者与企业之间的“友谊”.
“要做到一日三餐定点定时配送，必须要构筑起企业和消费者之间相互的信任感。这需要相当长的时间。”沈军伟说。
农贸市场的先行者
生鲜是一个涉及面非常广的行业，从业者需要通晓农业、渔业、牧业等相关知识，并且对食品加工、营养功能、保鲜方法、储存空间、仓库温度等也有一定的了解。从摸清消费者的需求到设计整个商业模式，农、牧、渔等各个领域的知识贯穿生鲜行业的始终。
而目前，面对消费者居高不下的需求，生鲜电商还没有出现很好的模式，一干企业仍在摸索中前行。
例如，顺丰优选借助顺丰集团的物流优势进军生鲜领域，而我买网、1号店也在综合食品电商的基础上大力拓展生鲜业务。除此以外，沱沱工社通过自建生产基地来推出有机产品，而甫田网则通过精确的目标群体定位，来销售食品的变体--半成品。
在沈军伟看来，没有既成的好模式，就意味着非常大的机会。为此，厨易时代在此前的五年里，通过建立一个个基站，试图打造一套O2O的模式。
沈军伟出生于浙江宁波慈溪，从小在海边长大的他似乎天生对生鲜有着一种执着的偏爱。少年时期，他便将渔民的产品成批买下，然后以高出一倍的价钱出售，从中赚取利润。
从少年时期的贩运鱼虾，到青年时期开办工厂，沈军伟在传统行业里摸爬滚打，事业经营得风生水起。
民以食为天，生鲜是刚需，面对城市消费者对于高品质的追求，沈军伟发现，整个市场还存在品质不一、服务意识薄弱、加工管理粗放等诸多问题。
沈军伟想要解决这些问题。5年前，他从宁波来到上海，开始从事生鲜生意。一开始，是采用线下开连锁超市的方式来销售生鲜产品。虽然生意不错，但面对高昂的 房租成本、有限的空间、消费者日益提高的需求、居高不下的人工成本以及消费习惯所带来的高损耗，沈军伟始终觉得这不是自己想要的模式。
于是，他关掉了开店仅一个月的超市，思考之后，决定采用线上下单、线下配送、社区建站的模式。
“我不认为我们是真正的生鲜电商，”在如何定义厨易时代这一问题上，沈军伟这样回答，“我们只是把当前的电子商务技术运用到生鲜这个行业。”
在沈军伟看来，厨易时代跟真正的生鲜电商有明显的区别。生鲜电商可选择的范围很广，包括时间和地域两个方面，比如，全上海的人都可以下单，商家拥有对产品运送时间的决定权，可以选择是当日还是次日来配送。
而厨易时代的消费群体只基于社区会员。其次，厨易时代通过在社区建厨易站的方式，实现定点定时一日三餐的配送。
厨易时代每一个环节之间处于一种平衡的状态，沈军伟认为这与自己不懂“电商”有很大关系。例如，从互联网起家的公司往往对IT行业非常了解，虽然在网站功能的架构、传播上占了优势，但却面临着对商品了解不够深入、商品执行力度不够的难题。
“会做的人很多，但是会提需求的人不多。我不懂IT,但是基于在传统行业里多年的经验，我可以提需求，让传统行业结合电子商务，来做好生鲜O2O.”
社区建站突破最后一公里
生鲜是刚需，要满足消费者需求，首先要做到的是方便、快捷。定点、定时是沈军伟认为做好生鲜O2O必须先考虑的问题。
厨易时代采用社区建厨易站的方式来解决最后一公里难题。
沈军伟打了个比方：公司总部相当于公交总站，经过加工中心的处理，由公交车运送到每一个小区，到了每个站点停下，放下货，继续开往下一站。公交车每天都会在固定的时间停靠，而消费者什么时间来取货其实不重要。由于厨易时代采用成批送货的方式，大大降低了物流成本。
沈军伟做过预测，如果把每一件货都送到消费者手里，随着规模的扩大，所需要的人员、车辆等是不可控的，会陷入一个死循环。当需要付出的成本越来越高的时候，企业终有一天会支撑不下去。
而一个厨易站的面积约20平方米，橱窗内陈列着108种常规商品，配备了冷库保鲜系统，价格均采用电子标签形式，由系统的后台统一控制。消费者在中午12 点前下单，后台系统收集订单，并传到中央厨房处理处，之后由冷链车队运送到各个厨易站，消费者可于当日17点到20点凭会员卡号到站取货。每个厨易站都配 有iPad点菜器，会员直接在iPad里输入卡号及密码，在窗口外即可通过电子点菜系统实现点菜，并不需要进入到站内。
针对小区居民收入水平和消费习惯的差异，厨易时代对产品进行了细分，为年轻白领和双职工家庭提供半成品菜和加工菜，而对于买菜时间充裕的老年人群体，则提供在价格上具有优势的、更大众化的产品。
而厨易站的选址同样是门学问：在选址上，社区居民达1000户以上、入住率超过70%、社区离最近菜市场步行超过十分钟的中高档社区是沈军伟考虑的重点地区。这样建成的厨易站辐射周边一到两个社区，服务半径800米至1公里，一定程度上取代了菜场的功能。
传统认知中，老年人群体属于价格敏感型消费人群，对新事物接受相对较慢，而沈军伟却在长期运营中发现，老年人恰恰是买菜的主力。由于菜市场停车难、卫生条 件差、大型超市离家太远且价格高等因素，大多数子女没时间或很少去买菜，而老年人有充裕的时间，买菜有时候变成一种乐趣和业余消遣。子女出于安全等因素考 虑，也更乐于接受开在家门口的店，为父母办理会员卡、定期充值，以解决其买菜需求。
当前，一个厨易站已经完全可以养活其自身，但是要想让整个企业实现盈利，厨易站的数量还需达到一定规模。沈军伟称，目前厨易时代已经建立起了7个厨易站， 覆盖上海市内30个社区。鉴于在摸索这个模式的过程中不断涌现出的一些新问题，比如冷库系统、iPad点菜系统还需要继续完善，他将暂时放缓建站速度，预 计会陆续在今年年初将30个站点建起来。
品控，非标品变标品
生鲜销售另一个重要的问题就是如何保证产品质量。厨易时代通过与品牌商和直销产地合作来保证生鲜产品的供应，大规模采购后实施统一管理。
沈军伟将生鲜产品分为标品和非标品两大类，每一种类菜品的控制手法都不一样。标品相对较容易操作，而要想做好生鲜，在沈军伟看来，则需要通过清洗、包装等工序，实现非标品向标品的转化。
蔬菜和水果在经过挑选后，包装成标准化的重量出售给消费者，相对较容易操作，但是面对鱼虾等活鲜类产品，标准化则相当困难。
新鲜的鱼、虾、蟹、肉等，本身供应量有限，从供应商那儿拿到的是活鱼，而消费者需要的却是杀好的鱼，在经过清洗、内脏清理等一系列工序后，重量自然有所下 降，质疑也就随之而来。而厨易站就建在消费者家门口，一旦出现纠纷，很容易引发顾客流失，再加上厨易时代采用基于社区的会员机制，也意味着新增顾客数量有 限。这成为厨易站面临的一大难题。
目前，厨易时代的生鲜产品损耗约为1%.消费者线上下单，净重是多少都会由网站提前告知，让大家知道这个规则。下单之后货运送到厨易站，消费者什么时候去取自行决定。
另外，对生鲜产品“鲜”的不同评判标准，也是造成信任感难以轻易建立的一大因素。
以蔬菜为例，沈军伟说，当前并没有一个具体、公认的标准。从外地运来的白菜，经过三天到达消费者手中，尽管外观没有出现大的变化，但内里的部分营养成分已经流失了。
但是如何来界定这个“鲜”,标准是什么，大多数消费者并没有具体的概念；鸡蛋能卖多少天，青菜在什么样的情况下不可以再销售，在没有统一标准的情况下，每个商家执行的标准也不一样。
针对这一问题，厨易时代试图建立起一套严格的赔偿机制，东西不可以退回，但是会按照两倍的价格来赔偿。
众所周知，生鲜是一个高损耗的行业，有的甚至损耗可达10%,为此，厨易时代还建立了自己的“消化系统”.
厨易时代有自己的餐厅，当没有足够的消费量时，餐饮渠道可以协助消化，减少损耗。其餐饮业务主要是负责企业快餐、团餐等，由于这部分群体数量多，需求量 大，食材的消耗量也理所当然会很大，而且工作餐对品类的要求相对简单，加工方面精细化程度也没那么高，能够消化掉会员没有用到的食材。
沈军伟一直很淡然，他称之前是在交学费的状态，需要摸索，需要经验，等到学费交完的时候，才会进入大规模投入阶段。模式还没有完全定型，等到真正成熟之日，才是企业开始赚钱的时候。
到目前，厨易时代创办已经5年了，但仍然没有形成规模化，还是在不断投入，现在的资金是靠着沈军伟之前的积累支撑着。“有没有想过，如果有一天，这个模式 不成功，投入了这么多，以后要怎么过呢？”面对记者的提问，沈军伟淡然一笑：“之前每天都在想这个问题，想多了也就不是问题了。”
生鲜本地化特征非常明显，行业一定是围绕以城市为单位的生态圈建立的，模式可以复制，但是不会被完全复制。未来或许会有实力更强大、品牌更有优势、团队更有水平的企业进入这一领域，但是这个行业一定需要很长的时间去摸索、去积累。
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