着名供应链专家马丁·克里斯多弗曾说：“市场上只有供应链而没有企业”,“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争”.这预示21世纪的市场竞争将从企业之间的竞争上升到更高层次的“扩展的企业”--供应链之间的竞争。这种强调系统优化和运作过程整合的供应链管理将成为企业的核心竞争能力，在经济全球化和信息化的时代向人们昭示其创造性和灵活性。
1 供应链管理
管理手段的进步，特别是计算机网络的发展极大的推动了制造业的全球化、网络化过程。而虚拟制造、动态联盟等制造模式的出现，则更加迫切的需要新的管理模式与之相适应。传统的企业组织中的采购（物资供应）、加工制造（生产）、销售等看似整体，但却是缺乏系统性和综合性的企业运作模式，已经无法适应新的制造模式发展的需要，而那种大而全，小而全的企业自我封闭的管理体制，更无法适应网络化竞争的社会发展需要，这就是供应链管理提出的实际背景。
1.1 物流与信息流的有机结合
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的网、链结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。
图1 供应链示意图 放大图片
图1 供应链示意图
供应链管理（Supply Chain Management,SCM）就是在满足供应链服务水平需要的同时，为了使得系统总成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和分销商、零售商有效的结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地点的一套管理办法，从而真正实现了物流与信息流的有机结合。
与传统的供需管理不同的是，供应链管理的目的在于追求效率和整个系统的费用的有效性，使系统的总成本达到最小。
最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，人们通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存，因此其主要的工作任务是管理库存和运输。然而，现代的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。
1.2 供应链管理涉及的内容
供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以先进的信息技术为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料（零部件和成品等）和信息。
概括来讲，供应链管理主要涉及到以下四个主要领域：
*供应（Supply）
*生产计划（Schedule Plan）
*物流（Logistics）
*需求（Demand）
在以上四个领域的基础上，还可以将供应链管理细分为职能领域和辅助领域：职能领域主要包括：产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。
而辅助领域主要包括：客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。由此可见，供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动。除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容：
*战略性供应商和用户合作伙伴关系管理
*供应链产品需求预测和计划
*供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）
*企业内部与企业之间物料供应与需求管理
*基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制
*基于供应链的用户服务和物流管理（运输、库存、包装等）
*企业间资金流管理（汇率、成本等问题）
*基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等
供应链管理关注总的物流成本（从原材料到最终产成品的费用）与用户服务水平之间的关系，为此它不但要把企业内部的各个职能部门有机地结合起来，还需要与供应链上其他企业共同协作，从而最大限度地发挥出供应链整体的力量，达到供应链企业群体获益的目的，这就是后文将要重点讨论的新型的供应商管理。
1.3 与传统管理模式的区别
产生于新的经济环境下的供应链管理，与传统的物料管理和控制有着明显的区别，主要体现在以下几个方面：
1.供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。
2.供应链管理强调和依赖战略管理。处于供应链上的任两节点之间都是供应与需求关系，在供应链管理的过程中，这种关系同时具有重要的战略意义，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。
3.供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。
4.供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。
1.4 供应链管理带来的效益
1997年PRTM（Pittiglio Rabin Todd&Mcgrath）公司进行的一项关于集成化供应链管理的调查，调查涉及6个行业的165个企业，其中化工25%、计算机电子设备25%、通信16%、服务15%、工业13%、半导体6%,调查结果表明，通过实施供应链管理，企业可以达到以下多方面的效益：
*总供应链管理成本（占收入的百分比）降低10%以上；
*中型企业的准时交货率提高15%;
*订单满足提前期缩短25%~35%;
*中型企业的增值生产率提高10%以上；
*企业资产运营业绩提高15%~20%;
*中型企业的库存降低3%,企业的库存降低15%;
*企业在现金流周转周期上具有比一般企业少40~65天的优势。
从以上的资料可以看出，供应链管理为企业带来的不仅仅是某一方面效益的提高，我认为通过良好的供应链管理可以使企业在进入新市场、开发新产品、开发新分销渠道、改善售后服务水平、提高用户满意程度、降低库存、后勤成本、单位制造成本、提高工作效率等方面获得满意效果。
2 对供应链管理的理解
作为一种先进的管理手段，供应链管理首先代表了先进的管理思想，那就是协同商务和集中管理的思想。
·协同商务（Collaboratgd Business）
协同商务是供应链管理的灵魂，协同商务的思想分两个层次：外部资源的系统管理和内部资源的协同管理。
外部资源的协同管理，以上游企业（零售商、分销商）获取的市场需求为起点，通过信息流驱动制造业的产供销计划，再通过制造企业的计划驱动下游企业（供应商）的计划，通过整个供应链资源和计划的协调，形成整体供应链协同计划，依托于供应链协同计划，驱动从下游企业到制造业再到上游企业的物流的顺畅和反向资金流，以实现供应链的协同运作，实现整个供应链的增值。
内部资源协同管理。以营销部门获取的市场预测和销售定单为起点，驱动企业的生产计划（配套成本计划和质量标准），通过生产定单、采购定单和委外加工定单等进一步驱动整个生产环节，辅助生产环节、采购环节、外协厂商、合作生产厂商、供应商等的业务运作，合理配置和有效利用企业的内外部资源，确保物流和资金流在企业的各生产经营单位和部门及合作厂商之间的畅通，提高核心企业的竞争力和市场应变能力。
协同商务的思想使人们努力的寻找新的连接合作伙伴的方法，供应链符理的出现，不仅促进而且要求整个供应链中的个体要更加亲密、相互信任、柔性、同步和团结。
*集中管理
集中管理的思想是实现供应链管理的基础。集中管理分两层含义：信息的集中管理和核心资源的集中管理。信息不对称是现代企业管理的最大的障碍之一，在企业发展的过程中，各类不同的管理模式是企业经营管理的特色，但信息的集中管理是一切现代化管理模式得以顺利实现的基础。
信息集中管理主要体现在三个方面：
各类业务数据的实时垂直采集；
管理信息穿透各中间管理环节的直接统计汇集；
各类管理指标的多角度和多元化。
资源约束是限制制造企业发展的关键因素之一，如何充分地利用有限的资源、节约资源、合理地配置资源、发挥资源的最大效率是制造企业管理的基本目标。核心资源集中管理主要体现在两个方面：集中控制、统一调配企业的核心资源（如资金、关键制造设备、关键物料等）和关键约束资源（如特殊工艺生产设备、贵重物料等）。
供应链管理代表了先进的管理思想，但它并非只是一种时髦的理念，企业决不会为了供应链管理而供应链管理，在我看来，供应链管理的实现是基于：
·构建基于供应链管理的现代企业管理模式
供应链管理强调供应链上的节点企业及其活动的集体集成，以便更好的协调供应链上各节点企业的资源利用，在供应链的平台下建立有效的商务协同计划，减少非增值活动，实现快速、灵活的响应市场需要、通过整合供应商、制造商、分销商、零售商和服务供应商，使得商品可以按照市场需求的准确数量生产，并准确的时间配送到准确的地点。三个“准确”的目的只有一个，就是在一个令人满意的服务水准下，使得企业群整体系系统的成本最小，提高整个供应链竞争力的目的。
·集中资源，发展企业核心业务
在全球竞争的环境下，企业更强调集中企业资源于少数具有竞争力的核心业务，通过外协、外包或外购的方式把其他一些重要的但不是核心的无只能外包给世界范围内的“专家”企业，并与这些企业保持紧密的合作关系。
·客户需求驱动，提高企业的柔性和敏捷性
客户的需求驱动决定供应链的管理方向，竞争的要求不仅仅是将产品销售给客户，而更多的是客户价值的实现，有效的分销和精益制造为供应链提供了结构上整合和价值上的增值的可能。
3 常用的供应链战略
供应链战略是在供应链上的企业深刻理解供应链管理思想的基础上形成的，它充分体现了企业内外资源的集成与优化利用。全球化市场竞争的日趋激烈，使得传统“纵向一体化”的管理模式和以往那种企业与企业之间单打独斗的形式已不复存在，取而代之的是以协同商务；协同竞争和双赢为原则的商业运作模式，由客户、供应商、制造商、经销商和服务商等合作伙伴组成的供应链与供应链之间的竞争。随着供应链管理的深入，一个企业所参与的供应链规模越大，运作效率越高，这个企业的竞争力和生命力就越强。可供企业选择的供应链战略很多，这里给出几种常用的供应链战略：
3.1 外包
通俗地说，外包是把自己做不了、做不好或别人做得更好、更便宜的事交由别人去做，也即把不属于自己核心竞争力的业务外包出去。外包这种新经营理念的兴起将导致企业对现有模式进行重组，增强核心竞争力，外包出去的非核心业务又有可能形成新的商机。
传统“纵向一体化”的管理模式已经不能适应目前技术更新快、投资成本高、竞争全球化的制造环境，现代企业应更注重于高价值生产模式，更强调速度、专门知识、灵活性和革新。实行业务外包的企业更强调集中企业资源于经过仔细挑选的少数具有竞争力的核心业务，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上，而把其他一些重要的但不是核心的业务职能外包给世界范围内的“专家”企业，并与这些企业保持紧密合作的关系。这样企业就可以把自己企业的整个运作提高到世界级水平，与此同时，还往往可以省去一些巨额投资。世界闻名的咨询公司--邓百氏公司的分析表明，实行业务外包的公司出现财务麻烦的可能性仅为没有实行业务外包公司的三分之一。
3.2 零库存
零库存是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而是处于周转的状态。零库存有诸多优点，如库存占用资金的减少，优化应收和应付账款，加快资金周转、库存管理成本的降低、以及规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、减少滞销的风险等等。
零库存可以追溯到20世纪的六七十年代，当时的日本丰田汽车实施准时制（JIT,Just in time）生产，在管理手段上采用看板管理、单元化生产等技术实行拉式生产，以实现在生产过程中基本上没有积压的原材料和半成品，这不仅大大降低了生产过程中的库存及资金的积压，而且在实施JIT的过程中，提高了相关生产活动的管理效率。此后，零库存不仅应用在生产过程中，而且延伸到原材料供应、物流配送、产成品销售等供应链管理的各个环节。
3.3 延迟供应
延迟供应是让产品在供应链的终端，即客户附近最后成型，处于供应链前端的工厂生产基础样式、模块化的产品，运送到客户附近的存储设施，最后根据客户的定单加工为最终产品，使产品的组装和成型延迟到最后环节。延迟供应的优点有：削减了总库存量、提高了大量生产基础样式的经济性、存货时间短等。而实施延迟供应的最大的好处在于它极大的提高了客户响应。
3.4 VⅣⅡ
VMI（Vendor Managed Inventory）：供应商管理库存，即由供应商直接管理其位于客户处的库存，从而大大降低生产商的库存水平。它是伴随新的市场竞争特点而产生的新的库存管理模式，并在供应链的优化中发挥了巨大的作用。在供应链管理思想的发展过程中，人们逐渐的认识到如何有效控制供应链上的库存是竞争成败的关键之一，这使得企业更多地从供应链的角度考虑其库存管理战略，从而推动了供应链上库存管理角色的转变。本文将在后面的章节里结合实际的案例对VMI做详细的论述。
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