在一阵令人眩目的闪光灯下，新浪CEO曹国伟与Google全球副总裁李开复高高举起一瓶特大号的红酒，向一个巨大的特制冰雕注入，以祝贺新浪与Google结成战略合作伙伴，发生在6月11日的这一幕，即使你没有亲临发布会现场也可以在新浪科技频道的视频中看到。
虽然担任CEO职位已经一年多了，曹国伟依然非常低调，甚至没有公开发表过就职演说，以至于很多人都不清楚曹国伟这一年做了些什么，更无法判断“曹国伟时代”的新浪将向何处去？但细心的人会发现，新浪的内容频道已经融入了其它元素，不仅仅是现场感十足的视频，新浪内容频道与博客以及社区的互动融合也更加深入，阅览者可以很容易看到各种不同形式、相关内容的交叉组合。
事实上，曹国伟一直都在努力把来自新浪、传统媒体、网民自创博客以及社区、视频等内容通道打通，他认为这样可以提高整个内容的关注度，从而提升新浪的广告价值。把门户做得更好！曹国伟对新浪目前的发展方向的判断多少让人有点失望，因为此前他在资本运作方面的成功让人有更多的期待。
投资者对互联网公司的期望是“跳跃性的高速增长和更高的利润率”，但曹国伟要带领新浪向更稳健的方向前进。“我是互联网圈子的人，也是媒体圈子里的人，肯定不是投资圈里的人。”曹国伟对自己的定位，其实也是目前他对新浪未来的定位。
曹国伟英文名字是Charles，新浪员工都称他为“老查”。与前几任充满“感性”、“理想色彩”的新浪CEO相比，财务出身的曹国伟则理性十足。虽然出镜率要低很多，而知名度也远远不及前任，但曹国伟对新浪的把握却务实而强悍，熟悉他的人不约而同都会用“强势”两个字来形容他。
“超越”CFO
很难将眼前的曹国伟与这样的描述联系起来：很瘦，留着一头长发。事实上，曹国伟在美国学习工作的日子里就是那个样子，仔细观察你会发现，可能受美国文化的影响，即使西装革履，曹国伟也会显得比较随意，更多的时候他并不喜欢身穿拘谨的“正装”。
复旦大学新闻系毕业后，曹国伟先后取得美国奥克拉荷马大学新闻学硕士及德州奥斯町大学财务专业硕士。让曹国伟感到庆幸的是，毕业后他没有像许多财务人员那样去华尔街，而是选择了硅谷，而接下来的几年正是硅谷“最疯狂的年代”。
由于大量国际资本和各类先进技术密集投向硅谷，创造了许多奇迹，而在普华永道担任审计师的曹国伟有机会接触到处于各个发展阶段的大量企业，审计过雅虎、Oracle等知名公司，亲自经手数家公司的IPO(上市)，涉及到的兼并收购的案例更是数不胜数。
1999年9月新浪上市前夕，急需通晓美国资本市场的财务人员加盟，虽然那时的曹国伟还很少登陆sina.com网站，对国内互联网的发展也不了解，但新浪媒体的概念还是深深吸引了曹国伟，在很短的几天时间里，曹国伟就决定加入新浪。
2001年，新浪进行业务调整，曹国伟回到北京担任CFO。除了负责财务管理和投资管理外，还负责公司包括人事、行政、法务在内的整个后台管理系统，开始从上市公司内控角度影响、疏理新浪的业务。
“那个时候互联网还存在大量泡沫，从业人员没有经验，在理念上也存在一些‘只要眼球不要金钱’的误区，我的作用就是如何让那些非理性的因素变得理性”。曹国伟介绍说，虽然新浪的业务模式并不复杂，但涉及到的合作伙伴比较多，包括技术合作商、媒体合作伙伴、广告客户等等，而以前合约的签订比较简单，也存在相当大的随意性，在审批以及流程规范上缺少有效控制。
“任何一个合作项目都是为了赚钱，明显看不到利益就不能做，财务上不能通过的就一定不能过，再怎么说也不能通过。”曹国伟从财务角度毁掉的合约非常多，即使有些合约可能已经经过CEO认可。
名正言顺
2004年6月之后，新浪销售人员的日子变得“困难”起来。在此之前，由于新浪在内容上的强势，新浪广告销售人员是同行业中“最容易”的工作，只要在单位接听电话，接待一下客户就可以完成工作量。甚至在销售目标下达时，手中积攒的订单已经可以让任务提前完成了。
现在，习惯于坐等广告的销售人员，必须认真面对层层分解下达的动辄数百万元的销售指标，每天加班到八、九点钟对于他们来说是很正常的事情。而这些改变最初都缘于曹国伟开始担任联席COO。
曹国伟称当时接任的COO职位是“烫手山芋”。由于新浪无线方面的人事动荡，而该业务占据当时新浪总营收的70%以上，时任CEO的汪延将全力负责无线业务；另一位COO林欣禾负责搜索与游戏方面的业务；曹国伟由CFO职位兼任联席COO，负责陷入困境的新浪网站运营和广告销售。
曹国伟说：“那是新浪最不能失败的业务，也是面临困难最多的业务。”当时新浪的广告收入虽然还在增长，但市场份额却在不断下滑，这意味着，竞争对手的增长远远超过新浪。
2004年第一季度，新浪广告收入为1310万美元，第二季度广告营收增长到1550万美元；而同一时期搜狐第一季度的广告收入为1100万美元，但同比增长高达146%，而第二季度为1340万美元，同比增长97%，与新浪仅有190万美元的差距。
新闻科班出身并做过几年电视记者的曹国伟相信，与新浪在内容上的强势相比，销售人员的努力是远远不够的，提高广告销售团队的战斗力非常重要。由于曹国伟强调用冷冰冰的数字说话，原销售团队的许多人员不能适应纷纷离职，而曹国伟用了6～12个月的时间，重新组建销售团队，建立涉及广告销售的所有系统。
“新浪的广告投放系统、管理系统、报价系统可能是同行业中最复杂的”。曹国伟介绍说，互联网的广告方式，相较其它广告投放形式要复杂很多，而中国互联网广告的模式更加多样，更加复杂，不像雅虎、Google那样可以相对标准化。
2005年，新浪广告在已经领先的情况下，增长率三年来首次超过主要对手搜狐，领先优势进一步拉大。同时，新浪无线业务随同产业大势滑落，其它新尝试业务大都昙花一现，曹国伟主管的广告销售一枝独秀，汪延称之为 “力挽狂澜”。
这样，曹国伟在新浪公司的地位不断加强。2005年9月，汪延不再兼任总裁，由曹国伟担任公司总裁。“从COO到总裁，其实没有什么改变，只是为了谈业务时更方便”。曹国伟称，由于一直兼任CFO，许多客户还是把他当成CFO，在谈合作、谈广告合同时不是那么名正言顺。
实际上，早在2004年担任COO之后，包括负责内容运营部门的资深副总裁陈彤、时任副总裁兼销售总监杜红和时任副总裁兼市场总监沈建明等一大批新浪高层都已经向曹国伟汇报。“在新浪，只有汪延管不到的地方，没有Charles管不到的地方。”一位新浪高层戏称。
2006年5月，曹国伟升任新浪CEO，虽然业界对新浪换帅“热情不减”，但由于此前核心业务都归曹国伟负责，曹国伟的工作性质以及工作方式方法，并没有因为职位改变而发生太大变化。
新浪2007年第一季度营收为5130万美元，来自网络广告的营收为3180万美元，同比增长43%。曹国伟认为，网络广告增长的最主要原因就是在2004年打好了基础。“没有在当时建立起这支战斗力强的销售团队，即使是世界杯来了也没有用，而建立起这样的系统、搭建起这样的架构是需要时间的”。
2006年，新浪在网络广告业务上的收入超过10亿元人民币。2007年，一个增长50%以上、销售收入越过15亿元人民币的计划已经层层分解到销售人员身上。新浪很多人都不喜欢曹国伟的“高压”和“数字说话”，但又不得不承认，曹国伟的领导下，新浪的业绩正在强劲增长。
由于曹国伟目前兼任新浪总裁，也是管理层中唯一进入董事会的成员，目前新浪也没有设立COO的人选，曹国伟在新浪公司内部更是举足轻重：“唯一的变化就是压力更大了，以前与汪延是一个团队，他承担的责任、压力更大，我做一些分担，现在，所有的责任与压力都在自己身上”。
桥梁的力量
对于许多新浪中高层管理人员来说，向现任CEO“老查”汇报工作是个“痛苦”的事情。不仅仅是因为他喜欢刨根问底，更在于他对数字的掌控力极强，许多数据都能脱口而出，甚至细微到某个频道在某个时间段的流量数据，他都能准确不误的说出。
与王志东、汪延等前几任CEO相比，曹国伟少了一些激情和理想化的色彩，更加强调理性和数字化的管理。而曹国伟本人对数字就非常敏感，在公司运营上更是不断强化数字化管理。
“用数字说话是一个公司管理成熟度和好习惯培养的结果”，曹国伟对数字化管理的理解与执着，显然与他在美国硅谷工作多年，又是学财务出身有关，而这无形之中建立了他与投资者沟通的桥梁。
2001年4月新浪登陆纳斯达克正是网络泡沫破灭的时期，上市第一周纳斯达克就下跌了700点，到2001年底所有的机构投资者已经全部退出新浪。2002年下半年，由于无线业务与广告的回升，一些境外机构投资者重新开始关注新浪，著名的老虎基金就是在那时投资新浪的。
“因为时差问题，那时候全部都是在半夜与投资者交流，而他们对中国互联网理解是非常困难的，特别是解释无线业务是很难的”。在硅谷的工作、生活经验，让曹国伟很容易在观念、想法、立场等方面与境外投资者进行无缝交流，这不仅仅是外语好就能做到的事情。
特别是茅道林离职之后，投资者关系方面的工作就全部由曹国伟负责。
最让投资者青睐的还是曹国伟在新浪无线方面进行的两次收购。2003年1月新浪成功收购讯龙，这次收购被认为是互联网界最为成功的收购案例，讯龙当年贡献的利润就超过了收购价格，而2004年初新浪的股价甚至一度突破40美元。
曹国伟认为收购的时机非常重要，虽然第二次收购比第一次收购在谈判技巧、合约签定等方面更为成熟，但总体效果却并不如第一次收购效益更大。2003年底，正是中国无线市场最火爆的时候，12月底收购网兴的所有细节都已经谈妥，甚至律师都已经过来等待签约，但此时的曹国伟却犹豫了。
“那个时候已经感觉到无线市场可能会发生调整，所以新浪把那个合约闲置了半个月的时间”。曹国伟介绍说，此后他去香港路过深圳，网兴创始人之一的王滨(现任新浪资深副总裁)赶到深圳机场，与他会面，提出风险共担，继续商讨收购的可能性。
曹国伟回忆说，由于已经达到共识，只用了1个多小时的时间，两个人就设置了一个极为复杂的结构，不但收购价格大大压了下来，在风险控制上对新浪也有了一个非常好的保障。更让曹国伟没有想到的是，收购网兴的结构，已经在业界成为收购SP案例的一个范本，此后的许多SP收购案，都以此为范本。
在SP上的两次收购奠定了新浪一段时间内的霸主地位，让投资者看到作为收购高手一面的曹国伟；而新浪在广告收入上继续攀升，让人们看到一个稳健、务实的曹国伟。但更多的投资者可能还是会期待他能够创造出新的惊喜，毕竟新浪的账户还拥有高达3.8亿美元可供收购的资本，“收购是需要机会的” 曹国伟说。
“毒丸计划”中的曹国伟
“经过、看过与实际做过的感觉是完全不一样的”。曹国伟在美国硅谷见识了很多“疯狂”的事情。但在新浪，他作为主要参与者，经历了许多富有戏剧性的“故事”，其中最经典的案例莫过于“毒丸计划”。
“那是非常错综复杂的一个星期，很多事情都很有戏剧性。” 曹国伟说，同外界所描述的盛大突袭新浪的故事不同，对数字极为敏感的曹国伟事先已经猜到事情的发生。“因为我们的交易量从来没有那么大过。我们一共才5000多万股，交易量达到4400多万股，真正换手2000多万。当时我就觉得陈天桥同志可能在行动了。”2005年2月8日，就在盛大大举买入新浪股票的当天，曹国伟正飞赴澳大利亚开始自己的春节假期。
在到达悉尼的第三天，曹国伟接到陈天桥的电话被正式告知盛大收购新浪股票一事。“那时候没有吃惊，第一反应就是必须采取对公司有益的行动。”盛大于2月18日向美国证监会提交收购备案的时候，新浪手中已经准备好了“毒丸计划”。
很多人都觉得新浪三天之后才向美国证监会提交“毒丸计划”，行动过于缓慢，甚至由此推断新浪内部有激烈的斗争。“实际上2月19日和20日是周末没有交易，2月21日是美国总统日，同样没有交易。直到2月22日才是盛大提交备案之后的第一个交易日，我们总不可能在盛大提交备案之前就提交毒丸计划。” 曹国伟解释说。
在曹看来毒丸只是阻止盛大继续购买新浪股票，是董事会和管理者在当时位置上必须要做的事情，并不是表示什么倾向性。“人家已经冲到你家的院子里。我们是可以谈判，但问题是站在院子里谈还是在屋子里。如果他再进一步拿到30%的股份，我们就没有对等谈判的权利，毒丸就是争取对等的权利。”
2月19日，曹国伟回到北京开始准备与盛大的谈判。“盛大的收购意味着新浪有一个做交易的机会，作为董事会和管理层，必须认真考虑这个机会做出选择。”此后的一周内，曹国伟每天都会出现在中国大饭店、国际俱乐部和东方君悦酒店等北京最豪华的酒店，会见来自世界各地的投资者和律师团。
在习惯以财务角度看问题的曹国伟看来，盛大当初在短期内大举购买新浪股票并无太多复杂的逻辑。“很简单的道理，新浪当时的股票价值被严重低估了。盛大当时收购新浪股票是非常安全的，即使不能与新浪有战略方面的合作，盛大在财务上亦是稳赚不赔。”
此后的三个月，曹国伟主要的事情几乎都是在与盛大谈判。“双方实际上在对等基础上做了一个很理性的较长时间谈判。最核心的问题是如果要合并公司，双方的相对价值该如何体现。当时盛大股价正处在高峰位置，而新浪股价则在低谷。在技术上和操作上有很多难度 ，我们经过很认真的谈判，但最后还是很难操作。”
盛大对新浪的股票收购让曹国伟经历了一次“值得回味”的经历。“这是在美国资本市场上第一次一个亚洲公司对另一个亚洲公司进行‘没有想到的’收购。无论对法律界还是投资银行界来说都是里程碑式的事情。”
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