1990年，27岁的张近东辞去众人艳羡的稳定工作，在南京宁海路上租下一个不足200平方米的小门面，专营空调销售。近30年后，那个曾经的空调小店摇身一变成为世界500强、旗下门店1万多家的中国第二大民营企业。
回顾苏宁近30年来的发展变化，多次创业与转型是始终绕不开的话题。近日，在《经济》杂志联合搜狐财经推出的"致敬建国70周年"访谈中，张近东讲述了苏宁的创业与转型经历，并总结分享了诸多心得。
压力面前 需要坚持创业精神
在张近东看来，企业转型，必须承受住短期的诱惑和压力，要着眼未来，拿出创业的决心去转型。
苏宁创立十年时，适逢亚洲金融危机，很多企业都开始收缩业务以求自保。此时的张近东意识到继续坚持批发业务会激化和供应商的矛盾，反而失去新的发展机会，于是他力排众议，坚决砍掉了一年5个多亿美金的核心批发业务，全面转型综合连锁零售。
在选择具体实施路径时，很多人主张苏宁走沃尔玛的"农村包围城市道路"，因为既有成功案例可供借鉴，而且前期的发展过程更加容易，可减少转型压力。但张近东却做出了相反的决定，他带领苏宁选择了另一条风险高、难度大的扩张路径，集中资源先抢占大城市和区域中心城市，再向下线市场渗透。其间的坎坷与压力可想而知，但张近东知道，现在不在蓝海时期抢占一二线城市，将来市场饱和后将会付出更大的代价。最后，苏宁只用了不到5年的时间，便完成了在全国省会城市的布局。
要注意节奏 谋定而后动
"创新太早会成为先烈，太迟则会被时代抛弃。"在互联网零售初期，张近东见到了太多企业盲目入网，最终惨烈牺牲。在张近东看来：网，苏宁肯定要入!但是苏宁这列火车要进行互联网转型是一项庞大的工作，只有在恰当的时候发力，才能既不伤及本身，又能创新成功。
2003年，马云创造淘宝;2004年，京东开辟电子商务领域。而直到2009年，苏宁网购平台——苏宁易购才正式诞生，但很快就跻身到了B2C电商前三的位置。张近东说，从1999年，苏宁便开始了长达10年的电子商务研究，不断汲取各大企业入网的经验教训，探索最适合苏宁的转型方案与时机，苏宁易购的诞生是我们一步步提前谋划出来的。
不为创新而创新 转型要有超前规划
但要做到全面的互联网转型，苏宁易购才只是第一步。在以实体门店起家的张近东看来，纯电商平台存在着商品性能展示不充分、商户信息不对称，无法满足消费者立体式购物体验的需求。因此，纯电商只是过渡，未来零售业一定是线上线下融合的模式。
入网后，在其它企业专注于大力发展线上平台的时候，苏宁用六、七年的时间完成了"+互联网"和"互联网+"两个发展方向的转变。首先将原有的线下资源和能力拓展到线上，开展数据化的运营;然后再将融合后的互联网技术反哺线下，通过嫁接、叠加，不断改造和优化线下实体的业务流程和零售资源。
张近东强调，苏宁不是为了创新而创新，而是要把既有资源不断优化和配置，从而实现更高的目标。这些都不仅是为了眼前的利益，而更多的是着眼于未来的布局。
把握行业本质 始终以客户为中心
互联网零售时代，保持技术更新换代的重要性不言而喻，但在张近东看来，技术归根结底是个工具，如何更好地服务客户才是每个行业不变的内核。
早在几年之前，苏宁就发布了"一体两翼互联网路线图"，通过开放平台"苏宁云台"，将自身物流、信息流和资金流等资源全面向社会开放，搭建共赢的生态圈，要把门店开到消费者的口袋和客厅里去;步入智慧零售快车道后，苏宁则围绕消费者的多元化需求不断加快全场景布局步伐，形成了"两大两小多专"的全场景、全渠道、全品类、全客群的智慧零售布局，打造出更强大的消费体验场景互联模式，为客户带来极致消费体验。
所有的转型最后都要固化为团队文化
张近东说表示，只有文化上的转型才是真正意义上的精神传承，才能成为融入到员工血液里的基因，成为自发的内在驱动力。
企业处于不同的时代，会形成时代文化的印记;企业运用不同的技术工具，会形成不同思维文化的定势。在互联网的浪潮下，企业文化既不能一成不变，固步自封，也不能全盘否定，推倒重来。因此，从2000年苏宁进入连锁发展的快速拓展期起，张近东便坚持自主发展，把大量资金和精力投入到人才培养的建设上。同时还牵头1200人才工程，用事业经理人模式将员工打造成为苏宁百年事业的优秀接班人。
回顾自己的创业历程，张近东称，凭借经验和汗水打拼的白手起家的创业时代已经一去不复返，除了努力，创业者还必须具备充足的资金、一流的技术、完善的人才等硬实力。但无论外部环境如何变化，不变的是创业者要始终把握行业的本质，坚守企业的核心能力建设。
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