在互联网商业世界，刚刚过去的2018年最大变化就是新牌局的开辟——从政府政策，到BAT的议程设置，到一众创业公司的新故事，都开始发力产业数字化方向。
一边是大象起舞，腾讯、阿里两家互联网巨头不约而同地在朝新方向转型：去年9月30日，腾讯开启第三次组织架构大调整，值得注意的动向有两点：一是将业务整合、重组，成立了肩负to B科技赋能、连接产业新使命的云与智慧产业事业群(CSIG);二是更加强调底层的共通技术能力，宣布成立技术工程事业群(TEG)、技术委员会，搭建类似阿里技术中台的组织架构。科技、产业、to B，一样不少。而早在2015年就讲出新零售、新金融、新制造、新技术、新能源，并开始搭建“大中台、小前台”技术架构的阿里在2018年显出了先见之明：早早布局了B端生态、产业生意和技术能力。并且阿里一直在微调和持续演化。最新动向是去年11月26日，阿里云事业群升级为阿里云智能事业群，进一步加码智能互联网，云计算已是旧故事，阿里的新方向是“云上之脑”。
另一边则是小巨头的跃跃欲试，它们没赶上上轮大势，不能错过这波浪潮。但对它们来说，下半场的牌桌不是想上就上。把成立时间同样在2010-2013年前后，成长于移动互联网大潮的几家新巨头类比，可以明显看到区别。
To B：市场与机遇同在
对标美国投资市场，美国TO C与TO B板块基本持平，但国内TO B领域占股投资额不到2%，严重被低估。此外，TO C市场窗口期快，TO B窗口期长、慢、技术沉淀服务壁垒难模仿、企业客户粘性高，企业服务公司存续期及抗风险能力也强，作为投资标的偏安全，并购退出率高。
以云计算市场为例，目前来看中国的云计算市场还处在婴儿期，因为中国的市场太大了：美国和西欧人口加起来是 11 亿，中国是 13 亿。美国 TO B 市场光 Oracle、SAP 和 Salesforce 就是 5000 亿美元的市场，另过百亿的公司如WORKDAY、OPENTABLE、SERVICENOW，市值也在200亿往上，而中国是一片空白。据估计，中国整个To B 所有公司市值只有这三家总和的 1/10 都不到，即 几百亿美元。但市场规模方面美国加西欧是 2500 万家企业，而中国是 2000 万家企业。
所以，在中国 To B 市场是一个巨大的商业价值和业务价值的洼地。如果美国是一个生态，那在中国就几乎就是零。以此来看，国内To B市场仍有万亿空间，企业服务市场为数仍有大机会的市场。
然而，为何这个风口一直吹不起来?究竟是什么阻碍了To B市场的崛起呢?
“To B之难，首先是产品和服务打磨期慢。与面对C端大量‘小白用户’不同，企业服务公司所面对的是与自己同等量级或更大的组织。一个企业服务公司不仅要输出产品，产品输出后还需要监测部门监测使用状况，所以to B的技术公司，不仅要有产品，还要有从售前到售后各个环节的综合服务体系，还必须深入了解客户所在的行业，这涉及比C端市场更复杂的专业认知——沙滩上捡贝壳赚不到钱了，to B企业们只得造船扬帆，深海取珍珠。”百凌金科CEO徐虹杰给出了自己的观点。“其次是获客成本高，客户的决策过程长。国内企业对企业服务的接受度仍然较低，公司要承担教育市场的成本。企业服务客单价较大，购买者往往会慎重考虑。销售部门去市场上看一下，什么产品好，一个一个做评估，找销售来面谈、实测，最后还要商务谈判。甚至很多大型企业的CIO在评估企业服务的标准时有一百多个问题的清单。成单时间短则三个月，长的需要一年甚至一年半。”
在徐虹杰看来，而要赶中国To B 市场的风口，必须提前掌握3个要素：科技、产业和to B。其中科技是新一轮增长引擎，产业是新的市场空间，to B是商业模式。
场景金融行业标准制定者
“为什么说现在to B终于迎来了发展的契机呢?”
徐虹杰解释道：“我认为，是供给和需求两方面的条件变化，为企业级服务的生长创造了条件。就供给端来说，AI、大数据、物联网等‘后互联网时代’的新兴技术发展逐日成熟，进入商用阶段。技术红利解锁了新的商业机会，供给端升级给出了升级to B领域商业模式和产品形态的可能性。从需求端来说，人口要素的变化催生出了迫切的市场需求。其一，是劳动力成本的持续上升，让企业迫切需要通过技术手段来提升效率;其二，是c端市场流量红利逐渐耗尽，资本开始纷纷瞄向to b市场;其三，中国有庞大的企业用户，to b市场前景广阔。”
在夯实风控技术之后，百凌金科主动选择了一条他们认为最正确却最难的路：做一个to B向金融机构提供技术能力、解决方案的“金融科技”公司。
作为一个金融科技开放平台，百凌金科从成立之初便专注于赋能B端场景，目前已成功覆盖数十种B2B场景，覆盖平台用户数超过5000万。“我们最终的目标是针对不同行业的个性化需求，定制该行业场景的个性化解决方案，形成行业标准，打造场景和金融机构之间的‘超级接口’。”徐虹杰说道。
众所周知，to b市场绝对是一块极其难啃的“硬骨头”，幻想一招鲜吃遍天是不可能的——每个垂直行业都有其特定的玩法。因此，百凌采取的策略是：每当介入到一个新行业的场景中，都会充分发挥自身的资金、技术、产品设计、运营和服务等多方面的优势，争取将其打造成精品案例。业务除了自身带来收益外，还可以通过在数字化过程中沉淀的数据和行业洞察，深挖不同行业的个性化需求，从而提炼出属于不同行业的个性化解决方案。当解决方案逐渐成熟后，百凌金科就能升级成为‘超级接口’，在目标行业内快速复制。
“商业规律有时就是‘逆认知’和‘反人性’的，最正确的路往往是最难的路，百凌金科一直在走难但正确的那条路。一个太容易赚钱的公司，很容易风光一时。而面向未来、延迟满足的公司才有可能获得更长久的发展空间。”徐虹杰如是说。
在这个玩家交错竞争，大小巨头、新锐创业公司都不敢说稳赢的新战场，极有可能发生排位重洗，谁能走到最后，目前还未见分晓。至少，百凌金科成了第一批摸着石头过河的先行者。
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