我的胖友圈里，迄今还有两年前参加腾讯“成人礼”时的照片和当时激动一脸的证据。
再过月余，这只无处不在的企鹅就要满20周岁了。9月的最后一天，传言中的“腾讯第三次架构调整”也如约成真。
20岁正青春，鹅儿子正是该鲜衣怒马的年纪。但“老父亲”马化腾却不是这么想。
“互联网是个变化很快的行业，竞争非常激烈。12年来，我最深刻的体会是，腾讯从来没有哪一天可以高枕无忧，我们每天都如履薄冰，始终担心某个疏漏随时会给我们致命一击，始终担心用户会抛弃我们。”
2018年8月马化腾在接受《人民日报》采访时谈及
于是，继2005、2012年两次大调整之后，青年腾讯迎来了人生中第三次“进化”，宣布再度进行架构大调整：
＃事业群（BG）由7个优化调整为6个；
＃打造具有腾讯特色的“技术中台”；
＃由消费互联网向产业互联网升级；
＃社交平台、内容产业和技术 融合。
➡向B端：“下半场化焦虑为动力”
“扎根消费互联网拥抱产业互联网”是此次腾讯战略升级的核心。
大约从去年开始，腾讯便已经在思考B端的拓展与发力。据说，“甚少出现在公众场合的马化腾大多时候都在为ToB的会‘站台’”。
有人说，近两年在C端所向披靡的腾讯，在B端显得有些“焦虑”。但这无妨，广阔天地大小企业，谁没焦虑过呢。焦虑又不是洪水猛兽。
这一次，腾讯在原有的7大事业群(BG)基础上重组整合为6大事业群——既保持深耕垂直领域的优势和特点——保留原有的企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、技术工程事业群(TEG)、微信事业群(WXG);又突出聚焦融合效应，新成立云与智慧产业事业群(CSIG)、平台与内容事业群(PCG)。
“新6大事业群将以更清晰、坚定路径连接未来”。
早在去年12月的腾讯员工大会上，腾讯总裁刘炽平便曾公开表示，“很多人说我们只有To C的基因，没有To B的基因，我是不相信这个说法的，你看进化中的成功物种，不是一开始就有那种基因，都是演化出来的。”
马化腾则同时对To B的方向表达了想法。
“在管理方面，我们面临最大的问题是内部的组织架构，现在的腾讯需要更多To B的能力，要在组织架构上进行从内到外系统性的梳理。”
新成立的云与智慧产业事业群(CSIG，即Cloud and Smart Industries Group)，将整合腾讯云、互联网+、智慧零售、教育、医疗、安全和LBS等行业解决方案，推动产业的数字化升级。
“多年前，我跟马化腾面对面采访时，他说腾讯的目标就是互联网的水和电。20年时间，‘消费互联网’撑起了腾讯万亿市值，下一个20年，马化腾的目标是‘产业互联网’，就是B+C的水和电。”科技商业观察家、微创新研究中心创始人兼首席研究员金错刀如是说。
如今，腾讯已经在云、支付、AI、安全等诸多技术领域积累了深厚的能力。目前，腾讯云已经有2000多个合作伙伴，行业解决方案超过六十种，助力各行各业打造自己的超级大脑，在政务、医疗、工业、零售、交通、金融等领域都创造了大批数字化转型成功的案例。未来，腾讯将以更开放的心态推动产业升级和生态繁荣，也为用户创造更多元化、多场景的优质服务。
反观新成立的云与智慧产业事业群，未来将肩负起聚合公司在各个相关领域积累多年的领先能力的重任，整合包括腾讯云、智慧零售、安全产品、腾讯地图、优图等核心产品线，帮助医疗、教育、交通、制造业、能源等行业向智能化、数字化转型。
在互联网上半场，腾讯的使命是做好连接;而在下半场，腾讯的使命是成为各行各业最贴身的数字化助手。
➡向生态：“倾力内容、糅合社交”
“社交平台、内容产业和技术的 融合”是腾讯此次战略升级的另一大重点。
新成立的平台与内容事业群(PCG，即Platform & Content Group)，将对原社交网络事业群(SNG)、原移动互联网事业群(MIG)、原网络媒体事业群(OMG)中，与社交平台、流量平台、数字内容、核心技术等高度关联且具有高融合性的板块，进行有机地拆分和重组。
对于腾讯而言，社交这件事情显然已是轻车熟路，技术能力也是深厚无双。但更多人关心的是，“内容你们打算怎么做?”
截至目前，腾讯交出的答卷是这样的：
*腾讯新闻-是用户选择度最高的商业类网络媒体平台;
*腾讯视频-通过持续的内容创新，发展成为国内最大的视频平台;
*腾讯体育-通过对NBA等诸多体育赛事的精细化运营和直播，跻身国内互联网第一体育媒体平台;
*微视等短视频-奋起发力，成为行业有力竞争者;
*腾讯影业和腾讯动漫-坚持IP培育和衍化的道路，前者正在通过搭建开放的内容生态平台，成为中国影视行业的重要发展力量，后者已经成为中国动漫产业的旗舰级平台，他们与腾讯领先的游戏业务、电竞业务，共同构成新文创矩阵的重要组成部分。
新的架构下，PCG更是集聚了QQ、Qzone以及多个流量平台和内容平台，这将为内容生态创造更好的生长环境;而技术将作为最坚实的底层基础设施，成为内容生态的创新驱动力。
“一方面，内容将有助于丰富和提升平台的用户价值，是平台对用户的“磁力石”;另一方面，各大平台也大大激发了内容的传播效力，成为了内容流转的“放大器”。
这种双向赋能的效应，加上技术的创新研发和应用，将爆发出惊人的能量。
据了解，腾讯在音视频等多媒体底层技术以及人脸识别、机器写作等人工智能领域突飞猛进，也将为内容产品形态的创新提供有力的技术支撑。
不过，此次变革中这一部分的调整似乎最为复杂，不仅牵涉部门众多，整合过程也更为繁琐。
腾讯联合创始人张志东在近期的一次内部分享中，曾为此做出过“预判”。
“大型企业的组织变革和中台建设，绝对是一个难题，需要很大的魄力和智慧，找到适合的演进节奏和建设次序，估计也必然会遇到不少的阵痛，如部门短期利益冲突、部门团队的安全感、经验不足的损伤等。”
他认为，其中最关键的两点，一是高层管理团队的自上而下的决心和意志，一是公司各产品和技术团队的文化和胸怀。
➡向未来：“保持进化基因”
众所周知，腾讯历史上曾进行过两次大的架构调整，一次是2005年的BU化，一次是2012年的BG化。
我们先将时间拉回至2005年。
基于职能式架构造成的管理滞后，腾讯开始了第一次大刀阔斧的调整——BU化(Business Unit 业务系统)。即向“事业部制”进化，以产品为导向，将业务系统化，把研发、产品都纳入，由事业部的EVP来负责整个业务，相当每个业务都添了个有力的CEO。
首次调整4年后，到2009年，业内开始流传一句话，“要创业就面临三件事：生、死、腾讯”。
再将时间拉回至2012年。
当年，中国的手机网民数量首次超过了PC网民。爱思考的马化腾曾提出这样一个疑问：“到底我们如何能够克服大企业病，打造一个世界级的互联网企业?”
于是，为适应移动时代的变化，便于公司相关业务协调，腾讯进行了第二次组织架构调整：BG(Business Group事业群)化。把业务重新划分为企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG)，整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群(TEG)，后续又将微信独立成立了WXG——也就是此次大调整前腾讯的架构样式。
如今，世界进入ABC(AI、Bigdata、Cloud)时代，腾讯在AI、大数据、云计算等方面的新技术新应用纷纷落地，新一轮架构调整应运而生。
随着腾讯越长越大，每一次调整都要酝酿足够。如前所述，早在去年底，在马化腾和张志东等人的内部和公开言论中，已经能够读出变革之意。
今年8月18日，在微信公众号“卢泓言”撰写的《张志东归位鹅厂如何》一文中，张志东曾留言回复说，当前(腾讯的)组织架构在适配云时代上遇到大坎，“组织变革是滞后了，这对20岁的鹅厂来说或许也是一个契机。我相信鹅厂的管理团队能自我变革，会有新一代的领军将才冒出来。”
腾讯的崛起固然有其优势。然而，既要走得快还要走得远，则需要强大的内驱力，确切地说，需要一种进化力。
“在互联网的上半场，腾讯储备的经验和优势将成为迎战互联网下半场的利器，但同时腾讯必须以‘计分表重新清零’的心态，谦卑又进取地面对新旧产业和互联网的融合趋势，主动进化，扮演好‘连接器’和‘生态共建者’的角色。”腾讯公司总裁刘炽平针对此次调整的态度，显得颇为谨慎克制，“我们需要时刻保持清醒，充满危机意识和前瞻性，才能引领腾讯进入下一个时代”。
这倒很是符合，腾讯一贯的风格。
低调深耕，务实进化。
新一轮进化，将无疑是摆在20岁的“青年腾讯”面前的一道重要命题。腾讯自己也非常清楚，真正成行，仍需克服万难。
《圣经》中有段关于“窄门”的描述，很是有趣，是这么说的：
你要进窄门。
因为引到灭亡，那门是宽的，路是大的，进去的人也多；
引到永生，那门是窄的，路是小的，找着的人也少。
免责声明：本网站内容主要来自原创、合作伙伴供稿和第三方自媒体作者投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。任何单位或个人认为本网站中的网页或链接内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，应及时向本网站提出书面权利通知或不实情况说明，并提供身份证明、权属证明及详细侵权或不实情况证明。本网站在收到上述法律文件后，将会依法尽快联系相关文章源头核实，沟通删除相关内容或断开相关链接。
