熊昱：联通严峻危机下的战略转型
2014年，可谓是联通的多事之秋。
曾经，联通在3G时代快速崛起。2009年，3G牌照发放，中国联通拿到国际主流的WCDMA牌照，真正成为中国3G运营市场的龙头。到2013年，3G收入已成其第一收入支柱，并让中国移动感到压力。
2013年12月，工信部向三大运营商发布TD-LTE牌照，但由于网络制式和演进的因素，中国联通当时并未大力推进4G建设，等待了一年多之后，中国联通才于2015年2月获得LTE FDD牌照。
很显然，在4G时代，中国联通失去了先发优势。联通内部管理人员的相继辞职，再加上3G的红利逐渐消退，联通面临着严峻的市场危机。
从内部整合到外部整合，从运营商思维到移动互联网思维，从单一产品到融合产品，从业务推广到用户体验经营，时间回到2014年，前中国联通副总裁熊昱口述其亲身推进的三点关键战略。
一、调整内部架构：建立全国统一的运营商管理平台“Cbss”
随着移动互联网变革加快，运营商着重集约化运营，中国联通也开始新的变革，对公司架构进行调整。中国的电信运营商，包括电信、移动、联通，实际上是以省为单位作为运营主体的。31个省，每个省三家运营商，总计有93家运营商。
熊昱介绍，为了将联通机关管理总部转变为企业运营总部，建立了全国统一的IT平台“C bss”作为运营商的业务运营系统管理平台。“Cbss”业务运营管理系统的出现，将联通的生产方式从单一运营到总部一体化运营，31家省级联通实行整体化发展，共同发力。
然而，“Cbss”系统的推动和建立并不简单，联通攻克了技术、理念、业务、权力和利益分配等多方面的阻碍与困难，多管齐下突破运营瓶颈。从高度投入市场化的机制红利，转而创造“抱团式发展”的体制红利。
二、打破外部壁垒：改变手机终端格局，推出全网通
数字移动电话起步的2G年代，因为网络制式主要为GSM，网络制式非常单一。终端却也算是 “全网通”，只要有适配的SIM卡基本上都可以随便用。后来随着时间的推移进入了CDMA时代;这个时候分水岭就开始出现了，因为网络差异的问题必须要让终端重新进行选择。手机被运营商的网络差异套牢，换运营商就等于换网络，换网络也需要更换设备，给用户造成不小的麻烦。
对用户来说，一部手机只能选择一家运营商的电话卡。买了移动的手机，就不能上联通和电信。买电信的手机，就不能上移动和联通。对于电信行业来说，由于移动公司资产能力强，在市场上大量地补贴手机终端，使得联通和电信的用户空间逐渐变小。
在这样激烈的市场竞争之下，联通此时决定联合电信推出“全网通”，即使熊昱认为中国电信在全网通时代将更加受益。
熊昱提到，“当时，中国电信的移动用户规模最小，电信手机CDMA是个很小众的手机，而一旦全社会流行全网通手机，电信就没有了手机的限制，中国电信在全网通时代将最为受益。但是，推出全网通不仅基于扭转战局，而且对于产业链的任一环节都有必要性和发展意义，是一个符合市场规律的必然趋势。”
对于消费者来说，全网通降低了手机的购买门槛;对于厂家来讲，全网通省去了制造三个型号手机的多余成本，采购物品清单也趋于标准化;而零售商和批发商的库存和周转压力缓和，且轻松摆平了为三款手机分类发放和记录的混乱。
由此合作开端，三家运营商的天下又开始重新分割和不断演变，而全网通也慢慢成为各个厂家的“标配”。一段时间后，工信部正式公布了六模全网通的规范，让其正式成为了行业标准。这是真正意义上，手机终端终于对国内市场上所有通信制式进行的大统一。
不得不提的是，全网通手机的出现，让通信经营真正恢复了本质，运营商不再把通信标准上的隔阂而产生的终端优势作为竞争手段。而慢慢的，回归用户所需的网络质量、服务水平、客户服务水平、产品研发能力作为核心的竞争点。
这一定程度上，推动了电信行业回归客户本体，在用户的通信质量、体验感方面提供更好的服务和资费。
三、运用互联网新思维运营，造就新联通
联通，一家通信业务运营商。滴滴出行，一家互联网出行公司。看起来八竿子打不着的公司，2016年的9月份合作推出了名为滴滴大王卡和小王卡的专属司机卡。这背后的逻辑是什么?
熊昱的观点是，“运营商提供的哑管道，就像空气和水一样，是一个刚需，但是它已经不值钱了。怎么让它值钱?要和应用去捆绑起来，才能产生价值。”
于是，联通率先推出了滴滴大王卡，滴滴小王卡。随后又联合腾讯推出了腾讯序列号大小王卡。以腾讯序列大小王卡为代表的2I2C卡，为前几年联通的扭亏为盈、利润大幅度改善，立下了汗马功劳。
据介绍，腾讯序列大小王卡是电信行业最具互联网基因的产品之一。腾讯王卡不仅在持续不断的根据用户需求迭代产品和丰富内容，还采用全国一体化运营，不设购买地域限制。腾讯王卡分离信息流和物流，销售行为在线上集中处理后，电商物流将王卡送货到家。此外，售后也更加便捷。客户不用去联通营业厅办理更改套餐、咨询等基础业务，网上权限可以解决大多数问题。
熊昱提到，联通选择阶段性的、有区隔的释放网络资源，来获取新增用户。在腾讯序列王卡业务上，策划实施新用户免费体验一个月的推广活动，将用户门槛降低，实行先体验后买单。使得错失4G先机，具有大量空闲网络的联通以最低的边际成本，获得免费体验后留存下来的客户。
熊昱在其十多年的运营管理经验中，总结和沉淀了关于互联网时代关于运营本质的三大特点：其核心在于运营以客户体验为中心。简约、极致、迭代、微创新、免费、大数据、开放……在互联网时代，客户体验为王，传统电信级的体验不再具有优势。
同时，熊昱举例，“一直以来，销售制造是以生产经营指标为中心，以客单价、库存、周转率作为流转指标和数据指标的。而运营则是以客户的体验为中心的，客户留存的关键在于提升用户在使用产品过程中的操作感受，让用户被产品本身吸引，从而产生价值感。”
其次，在快速发展客户的同时，加强存量客户运营、激发存量客户的使用量显得尤为重要。通过不断的市场拉新，留存的用户慢慢沉淀下来，就可以做用户变现，寻找产生经济价值的机会。在这个过程中，还要做各样的产品和运营方面的改进，利用数据优化产品内容，确定产品迭代的方向，提升用户体验。
存量积累的重要性在于，它能有效提高产品的抗风险能力。因此，产品的运营管理体系格外重要，体系核心在于建造严密的组织架构，以及开发高效的IT系统支持。
最后，“羊毛出在狗身上，牛买单。”这是一句经典的互联网思维段子。熊昱解释，“比如微信，微信是现代人使用最频繁的社交软件之一，但是它却不是以基础业务2C赚钱的，但是它却不声不响在2B端的朋友圈广告、微信钱包、第三方服务、公众号费用等方面赚得盆满钵满;再比如360也是颠覆性的产品，360安全卫士的免费提供，最初就彻底瓦解一大批的收费杀毒软件。360通过推荐APP、360手机助手，推荐一些广告来赚钱。
“这就是一种资源整合的互联网思维，通过绕了一个又一个弯子，让用户产生产品认同感。关键在于你要发现，除了直接客户买卖之外的潜在价值和衍生价值。”熊昱总结道。
结语：
“在互联网、移动互联网、物联网等新技术急速发展的时代，所有的销售型公司都要变成客户运营商和产品运营商。运营商就像空气和水一样是一个哑管道，但是只要加1%的应用，价值就会完全不一样。”熊昱在多次演讲中提到这个观点，他坦言，自己下一步将会把自己多年的思考和实践积累不断优化修正全面地落地实践，在某个商业领域改变传统的模式，尝试打造出一个全新的运营主体。用他的话说，一切将重新出发。
在这个跨界打劫、飞速变化的时代，你永远也无法想象下个竞争对手，你也很难猜到新兴的什么行业就打败了传统的什么行业。
在熊昱身上，我们能学习到的，或许就是保持一个足够开阔的视野，每当有新鲜事物发生、新兴行业的兴起的时候，多去发散思考一下，说不定想到的某些点，就串联成线，就可以比别人早一点看到未来、抓到机遇。
回望过去，历经风雨重重;展望未来，前景光明可期。
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