李东生坦言TCL国际化“交了不少学费”

TCL正在加快国际化进程。同时，TCL成立了移动互联网新兴业务中心，搭建面向全球的电商服务平台。十年前，TCL在彩电和手机领域对汤姆逊、阿尔卡特的两笔跨国收购而轰动一时，尽管一直伴随争议，TCL的海外业务已经占其整体业绩的近50%。

“国际化这一步我认为是走对了，而且非常必要。”TCL集团董事长李东生表示。2003年TCL集团销售规模280亿元，盈利5亿元，2014年销售规模过1000亿元，相比增长3倍。李东生称：“预估2014年TCL集团盈利将达到42亿元，海外销售收入占到48%，明年将超过50%。2014年我们的主要业务增长来自海外，国内市场基本持平。”

跨国并购

“交了学费”

“如果让我再做一次，我仍然会选择跨国并购，但一定比现在做得好。”谈及TCL国际化，李东生直言不后悔。“我们走了十几年，有很多辛苦的地方，交了不少的学费，但是我们在国际市场有这样的成绩非常不容易。”

TCL是中国最早走国际化道路制造企业之一，其成败一直备受争议。TCL开始真正意义的国际化是15年前，在越南成立第一间海外分公司，那时候TCL主要做工业产品输出。那些年间，TCL国际化模式是把当地一些知名品牌社会资源、市场资源通过并购的形式来直接变成自己的资源。同时，TCL与阿根廷RV合作，与迪拜合作伙伴以品牌代理的形式建立联系，利用当地的资源。

2004年，TCL收购汤姆逊全球彩电业务轰动一时，被认为是中国制造业全球化扩张的标志，而后TCL又并购了阿尔卡特手机业务。在此后两年里，TCL受累海外业务，陷入巨亏泥沼。

李东生坦言，尽管当时TCL并购之后目标是希望通过供应链的整合，快速提高市场份额，但两个项目前期都不同程度遇到了很大的困难。“阿尔卡特并购做法是另外一种模式。当年我们手机业务盈利是12亿元，阿尔卡特业务是亏损的。2004年我们并购汤姆逊的时候，谈了三个半月，我们就签了合同，把阿尔卡特专利、品牌、渠道装进TCL手机里，我们希望迅速把量提高，在供应链协同效应提高竞争力，进行管理的融合。”李东生称。

数据显示，并购前期TCL集团销售额快速增长，从2003年从280亿元快速提到717亿元，但是亏损加大。2008年到了谷底，而2009年开始恢复增长。到了2013 年TCL的海外业务保持了连续增长的态势，2014年，公司的海外业务收入占比已经达到47.7%，成为集团业绩增长的主要引擎之一。截至今年第三季度，TCL彩电市场份额全球排名第四，手机市场份额排名全球第六。

TCL以并购为开始的国际化一晃十年，TCL通讯总裁郭爱平表示：“从2004年9月份开始的三年里，TCL处于整合阶段，确实是很艰难。现在，TCL通讯销售收入，超过85%来自于海外。”

“对彩电来讲，最大的挑战和判断的失误，是来自对彩电产业市场和技术转型判断失误、估计不足。快速产品技术和市场变化使得我们整个整合计划被打乱。”李东生表示如果再给他一次机会，他依然会带着TCL走国际化道路。“当时我们并购法国汤姆逊有点蛇吞象，但收购汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特手机业务，能够迅速进入欧美两个主流市场，同时获得相应的专利和技术。”李东生回忆说：“一直到今天，当年并购阿尔卡特手机的专利依然是如今我们手机业务国际化的一个重要支点。”

互联网经营模式

有节奏地推出电商产品

在国际化中，以互联网思维运作成为今年主流家电巨头推崇经营模式。格力电器董事长兼总裁董明珠、美的集团董事局主席兼总裁方洪波分别为其品牌“推销”，虽然家电企业成为互联网下的弄潮儿，然而如何在互联网浪潮中占据主角成为业界关注的焦点。

目前，国际化市场中，家电巨头品牌集中度，仅彩电而言，日系企业的衰落，中国的企业在崛起，但韩系的企业仍具备强大实力，如何撼动它成为难题，TCL面临强敌。

在中国，TCL面临与同行创维、海信、长虹激烈竞争，国际巨头三星、索尼、夏普依旧强势。TCL多媒体的首席营销官郝义表示：“2014年9月份TCL 启动了新的‘双加战略’转型。在激烈的竞争形势下，垂直整合一体化、新的互联网经营模式、新的生态圈搭建是TCL弯道超车的机会。中国企业都有机会，用互联网的思维‘打’海外。”

在TCL集团副总裁王激扬看来，TCL要做电商，但电商并不能成为一种商业模式去发展，最终需要走的是线上线下结合的路子，有节奏地推出电商产品，并与京东、苏宁等电商平台建立合作。“一个产品仅靠炒作和营销，难以持续。”

近日，TCL成立了移动互联网新兴业务中心，涉及移动增值业务、云平台、创新应用、电商平台、可穿戴设备等多个领域，将搭建面向全球的电商服务平台。“这将作为除了运营商发展外的第二条腿。”王激扬表示。

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