黄灏：数字化转型趋势与关键

本文根据毕马威企业咨询（中国）有限公司合伙人黄灏先生在Inspur World，聚焦数字化转型企业论坛上演讲总结而成。

黄灏：各位早上好！今天很高兴给各位分享一下毕马威在数字化转型这方面的一些观察，一些看到的挑战，还有一些应对的建议。

数字化——为什么是工业革命

先看一下趋势，这个趋势其实跟刚才王总讲的一些趋势还是很呼应的，我相信各位在很多场合看过这张片子，它揭示了我们这个数字化的过程，就是工业革命，从蒸汽到电器到信息技术，以及现在所说的第四次革命。

如果是40岁以上的人还有印象在八九十年代，我们刚开始接触电脑的时候，当时我们非常兴奋的是5寸变3寸，CPU越来越快，硬盘越来越大，这是我们八九十年代的感受，后来有互联网出现，有越来越多技术的出现。

所以在上格世纪的八九十年代，我们看到这种变化和我们现在这五六年感受到新的变化是完全不一样的。我们可能会问一个问题，为什么数字化是一个工业革命，事实上大家可以看到在我们前几年各种技术纷纷出现。但是它为什么会对我们社会变化带来这么大的变化？

实际上大家可以看到我们用一张图很形象的看到，因为这些数据全都拧成一股绳，就是说很多数据综合应用起来的时候，对我们的生活方式、工作习惯会带来非常大的变化。

各行各业的数字化颠覆案例

我不知道在座有没有金融业的人士，这几天朋友圈金融业的人士都在转一份毕马威刚出的一份报告，是说2030年银行的网可能就没有了。就是说每天这些生活、工作都会有一个移动设备，这里面有一个智能的顾问在关心你的出行，你的身体，你的短期金融服务需求。

他就会帮到你把这个资金哪里存款，但是银行到哪里去？银行就变成一个隐性人，就是类似于像咱们移动公司的铁塔公司，你天天打交道，但是不知道它的存在。或者是银联，银联大家都很清楚，但是你没有机会或者很大一部分时间是没有机会跟银联直接打交道。

将来银行可能就是专注于提供银行产品以及提供一些业务的操作，但是这些界面跟人的互动到哪里了？

科技金融公司，由他们利用我们的人工智能，利用物联网，利用大数据的这种技术，利用这种数字化的模式，能够智能的工人来跟我们进行一个互动。这样的互动体现了各种技术的综合应用，导致了我们平常的这种生活习惯会改变。

事实上，这些东西都不是幻想的，因为现在每个技术都已经有了，而且在欧美市场，这样的事情已经在发生，所以说把这种跟我们日常生活相关的新技术应用推演到全世界，这只是个时间的问题。

所以说我们认为利用这些技术的应用深刻改变大家的生活方式，改变大家的工作方式，这工业营运，是一个技术。

其实刚才我也注意到王总的案例跟我重复，这张片子其实全世界的公司都在用，这里面标杆起来有中国的阿里巴巴、蚂蚁金服，他们代表着全世界都认可的一个最先进的公司水平。包括出租汽车，包括旅馆，包括电话公司，电话公司大家都在用微软的，用facebook，蚂蚁金服变成中国最大的小微的企业贷款提供者，这两天我们有一个全球100强的排行榜，这个排行榜里面前四个都是中国，第一名就是蚂蚁金服。

所以其实全世界对咱们中国的这种颠覆性企业发展是高度认可的，而且作为榜样在学习，所以说这基本上是我们感受到的一种变化，是我们对于现在发生的数字化趋势观察。

我今天上来想讲的主要问题还不是那些跟大家把这些技术性的东西探讨很完整，因为技术的东西天天在发生，好像我们拍照看到那么多，但是明天可能会有很多新的东西。事实上毕马威非常关心的是我们在座的企业，我们是用户企业，使用的是新技术，感受他们的冲击，对我们来讲有什么挑战呢？

其实这个问题我们问了全世界，我们在毕马威有一个跟HARVEX NASH，一家全球性的咨询公司搞了一个全球最大的IT负责人，我们有3352名负责人，相信大家看到的反应出来的问题跟企业是差不多的，第一个是战略，有27%的公司制定了企业级的数字化规划，26%制定了部门级数字化规划，我们市场部认为这边数字化一定要上，可能在部门层面有想法，但是这个东西不一定，要全公司的层面。

但是每个部门要自己的观察当中计划做一些数字化的应用，越来越多而不跟我们公司内部的核心系统连接的话，那么这可能其实是越做越坏。只有把这个数字化的应用跟咱们整体的IT系统进行整合才会发挥它长远的效应，所以这是非常有必要的。

数字化时代已来临，但我们是否已做好准备？

第二大家看到谁来负责数字化战略，数据上显示有三分之一的人是市场部在主导，这些也很好理解，刚才王总讲的数字化现在最多的应用就是跟客户联系，谁在联系？市场部，市场部有迫切的希望看到数字化的好处，我要做一些数字化的开发应用。

其他方面的就是怎么样首脑级领导负责的比例也各有逐步的缩小，比较有意思的像CIO就是负责IT的领导只有14%在做，这是全球的情况。大家可以想一想，在你的公司如果做数字化谁在做。

最旁边的是那些问题挑战，其实仔细想想也比较好理解，就是说我们缺乏29%的认识，缺乏紧迫感，这个其实也是一种有可能的，如果我的企业活的好好的，企业赚了不少，也没有感受到来自其他的压力，确实没有这个紧迫感要做这个数字化的工作。还有说我们没有钱，缺乏资金，这些其实都是或多或少相信在我们的中国企业当中也有发生。

企业CIO视角—数字化业务颠覆IT

所以说还有一个点是我们这次调查，因为是着眼于CIO，所以他们也有一些视角看到的挑战。

CIO的挑战第一个说IT正逐渐失去它的中介地位，因为现在的时代技术方案其实越来越很容易的直接跑到业务这边。在很多情况下，业务和供应商都把这个需求谈好了，方案谈好了，而在很后面的阶段说你来帮我实施，这就是一个IT的感受。

第二个就是说创新要求不匹配的IT，这是什么意思？我相信在之前找IT做个项目要用需求分析，要开发，要测试，你要去跟IT说，我现在要做个东西，你什么时候给我，IT说6个月，你可能就没有耐心了。一个月如果不出来，就被别人打死了，这怎么可以？就是说IT有他的一套工作方式，要遵循他的标准，但是业务不盈利，他的压力，如果你不帮我把这个东西做出来，如果没有的话，有可能IT不合格，就会被挑战。

第三个就是缺乏数字化的创新人才，当然人才都在BAT，都在阿里巴巴、腾讯，咱们企业要什么样的人才？咱们企业要的是能够追踪，并且能够应用这些数字化到企业欢迎里面的人才，当然有条件的话还可以创新，但是至少你能跟踪，你能应用，但是目前来说这是相当缺乏的，这是全球的问题，不是中国的问题。

创新还是希望变化少，维护起来比较容易，但是创新会带来不确定性，这一点从内心深处是有一点抵触的，虽然说他也很希望有好奇心、原动力，但是反过来工作的环境让他觉得我的系统是有一定的稳定性，这是一个天然的矛盾。

还有一个就是摆脱不了的原有系统实施和维护开发的负担，我原来的核心业务还要等着我去升级改造。所以说这些问题，由于数字化的压力越来越多，颠覆了很多情况。

企业数字化获得成功的四个要素

所以说今天我在这里主要是跟各位分享我们毕马威对于这些问题有些什么建议。这些建议其实是我们给全世界的所有企业，那些500强企业IT或者一些领导提供的建议，所以这些建议希望给各位也带来参考。

首先我们从企业层面思考一下如何使得一个数字化在企业能够成功，其实这里面四段话都有一些它的意思。一个叫清晰的企业数字化战略，这里面的关键词叫企业，这两个词是很关键的，我们要从整个企业去考量数字化，包括从个别父母利益出发考量数字化，一定要从整个企业层面去看。

第二个叫一位对数字化态度坚定而投入的CEO，我们这边是董事长、总经理核心的领导团队，这里面的关键字其实是投入，我认为态度坚定还是相对容易的。但是投入是什么意思？投入的意思就是说你要参与进去，比如说方向的把握，比如说矛盾的调节，资源的掌控，比如说你的决策，什么该干什么不该干，什么先停一停，什么要加把力，这里面有很多不确定的因素。

这很需要我们的首脑，我们的首长要担当起来，并且要在具体的工作环境当中给出指导，如果有这样一位领导的话，我们的数字化程度是指日可待，这是一个非常重要的要素。

第三个是一种创新的灵活企业文化，这里面的关键词是灵活，什么叫灵活？灵活的意思就是说第一你要有试错还有容错的空间，因为创新就有可能失败，所以说这是第一个要素。第二个要素要有调整的能力，不要撞了墙再撞，一直撞到不能撞为止，这叫灵活，这是一个关键点。

还有一个叫一支精通数字化的团队，大家可以关注团队这两个字。在近期来讲，如果你自己没有团队的话，你怎么利用外部的团队来帮到你，这叫资源，你怎么利用一个好的资源来帮到你，以此为契机培养自己的团队。

迎接数字化时代—CIO可以做的六件事

与此同时，我们会建议有六件事情可以做，当然这里面是CIO的六件事情，我们一个调研是针对所有CIO。

第一件事情叫主动推广建立企业数字化愿景和挑战，就是问自己一个问题，作为一家企业我打算成就的目标是什么？这就是考虑到一个企业的地位和方向，如果是数字化，它能帮我到达这个目标，他怎么帮我，当然如果这样的话，可能还是比较高的。

再具体来讲，就是有很多纬度，基本上把公司的方方面面全包括了，在这里面每一个环节都可以去思考数字化对我们的价值在哪里。包括客户偏好、包括怎么做营销、分销，包括怎么做内部管理，这里面都有很多问题可以具体问。

第二件事情建立一种鼓励，而不是限制，具体有三方面的建议，第一个建议是说有一种筛选机制，就是说跟我的业务保持一致的创新，我就让他干，但是如果说跟我的战略，跟我的数字化战略偏离的人我就要校正，甚至说先放一放，这就叫筛选机制。

其实我们的企业都是资源有限的，也有近期目标，要赚钱生存。所以说我们在看很多创新想法的时候，一定要有一把尺去衡量，这就是管理者要考虑的事情。

第二就是要定义风险偏好，既要鼓励承受适当的风险，但是也要知道的红线、底线在哪里，要避免这种灾难，就是说别创新到最后把自己创新没了。所以这里面的风险管理意识非常重要，这里面很重要的就是钱，别创新把自己钱都花完了。

对全世界企业的建议你把创新资金与常规投入资金分开，别捆在一起，既保障常规日常的运作，包括日常的升级开发，但是同时也有一些专项资金，今年大家都能达成共识和接受的情况下把这笔钱用掉，这是一个思路。

第三种我们要建立敏捷快速的IT运营模式，这是为什么？

很简单，很直观，因为IT既要开发维护传统的核心业务，与此同时又要很敏捷的创造一种新的数字化创新。就像随便我举一个例子，我既要解决6个月要做出来的东西，同时又要做出来6个月的创新方案，其实怎么办？真的没办法，大家都试过，把自己变得很敏捷，传统的就不能做。

现在变成双数字化，或者叫双模式，一个传统模式，一个敏捷模式，两个团队只能这么做。这种方法论都已经出来了，现在也有一些企业的IT找我们，我们也做了一些方案，这是一个趋势。我们既要照顾历史的资产，又要做创新，我相信在座很多企业都会面临这个问题。

第四要建立数字化的人才库，这个人才库其实在国外是有一些手段的，比如说有一些大的这种外销公司就去买一家小公司，把这个团队买进来，那个团队就是一个创新公司，在这个公司的下面开始做创新，好像三星就好像有这么做过。

还有就是说使用外部团队，当然在你做人才补充之前，我们肯定还是要看一下我们的数字化战略，才能知道我在哪个方面存在的缺口，存在的能力缺口，从而我才能制定出我的人才引进战略。

利用外部资源其实是为了帮你培养内部人才，争取到时间，你可以通过一些项目，通过一些举措把自己人都带起来，或者看的好的把浪潮买进来，这都是一种选项。

还有长期我要更新培训学习计划，鼓励大家都获得数字化的进步，其实创新能力不只是IT的一件事情，是全公司所有部门都可以去培养的能力，只不过在公司职能分布有点不同，但是事实上这个知识本身是开放的，大家都可以去了解怎么利用，怎么贡献你的想法。尤其我们看到业务部门贡献的想法更能够落地，更能够带来效益，如果光靠IT去想就要去筛选。

第五叫建设数字化技术架构，这就是IT要考虑的。

我简单说一下对云计算的看法，有的人说用云计算节省成本，其实也未必，如果你看一下总体的持有成本不一定省钱，但是它有一个很好的作用，就是快速部署、灵活部署，假如哪个企业在用云的时候，没有体现快速部署、灵活部署的时候，要么就是你没有用好，要么就是云有问题。

云给你带来的好处就是创新的时候不用负担太多的历史包袱，但是另一方面历史包袱也存在，就是我们的核心业务系统都在，怎么办呢？就是要简化它。简化这个IT架构，让它在发展过程当中不会成为你的主要障碍。

第六重新定义IT角色，大家习惯上认为IT就是前面讲的需求、开发、测试、运维。但是事实上随着现在时代的发展，也不可能什么都是你干的，你做的角色是什么角色？

一个叫Broker股票的代理人，你把需求给他，他来帮你做需求代理的角色，提供他的意见，提供一个选项，而且他要有能力跟踪探索新的一种产品服务。

第二个角色是方案的整合者，这个市面上有非常多的方案，可能业务部门自己都知道很多方案，他可以利用他的技术优势把世界上地区里面对我们企业有好处的方案进行一个技术评估、技术整合，这个整合不光是方案间的整合，更重要的是跟我们核心系统进行整合，这个业务部门不知道，外面的供应商也不知道，所以这是他一个重要的角色。

第三个是方案交付的管理者，有可能交付，我们快速简单的交付，有很多供应商，有很多业务部门跟我们一起要管好这样一个变化。

这里面有一个非常基础的工作，也就是说要和我们的数字化方案提供商建立一个伙伴关系，什么叫伙伴关系？伙伴关系不是说只有一次，买个产品给你我付了钱，这只是买卖关系，伙伴关系这是一个长期的，好朋友一辈子，大家要长期合作。

他给我们企业带来的好处就是说没当他有什么好的东西，你马上知道，这样才能体现出一种伙伴关系，而不是买了之后就没有关系了，重要的是我们企业可以一直和这些伙伴合作，最快、最早的得到方案。

我的演讲就到这里，谢谢各位。

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