唐太宗曾经问群臣，创业与守成孰难?
事实上，这是萦绕唐太宗内心多年的一个问题，而他也早已有了答案，那就是创业难，守业更难。
对于伴随中国改革开放30年历史的海尔来说，30年，不是特别长的一段时间，但也不是特别短的一段时间。30年所浓缩的企业经营环境的巨大变化，让企业以及企业的掌舵者张瑞敏一直在思考着一个同样的命题。
历经30年的创新发展，海尔从一个濒临倒闭的集体小厂成长为今天的全球白电第一品牌，在全球，海尔拥有数以亿计的用户，每天，十几万台海尔产品进入全球市场。这是海尔的成就。但与此同时，海尔也正面临巨大的挑战。
海尔到底该如何应对挑战，并回答出上面这个将影响海尔成为百年老店，成为基业长青卓越企业的重要命题呢?
在历经对全球商业模式的研判，以及对全球领先商业思维的碰撞之后，张瑞敏给出的答案是，“如果把创业和守业割裂来看就永远没有正确的答案，唯一的出路是只有创业没有守业。”
在张瑞敏看来，创业精神的天敌是自己曾经成功的经验和思维定式，《道德经》云，胜人者有力，自胜者强。海尔文化的基因只有一个密码，那就是“自以为非”。
而“自以为非”在海尔颠覆式变革中最重要的表现就是海尔对自身组织战略的创新，即在互联网时代，每一个人都是自己的CEO，每一个人都应该成为创业家。
海尔崇尚“自以为非”
《中国经营报》：在海尔30年的历史上，你的管理心得是什么?
张瑞敏：30年来，我其实一直在对管理的主题进行思考，它是什么或者应该是什么，理论界和实践界有很多种表述，我个人的体会就是四个字——自以为非。
管理是一个动态的过程。企业面临的情况瞬息万变，必须根据经营环境的变化改变自我、挑战自我、战胜自我。许多人都想把自己的管理做得富有成效，都想把企业经营得基业长青，但这是非常难的。
我感觉，所有的百年老店都是“自杀”重生的结果。不少百年老店可能“自杀”过很多次，现在干的产业和原来干过的产业很可能完全风马牛不相及。因此，要想富有成效、基业长青，就得跟上时代的发展。百年老店之所以很难做得到，很重要的一个原因就是要不断地战胜自己。这有点像约瑟夫·熊彼特所说的企业家精神——“创造性破坏”，就是要创造性地破坏曾经的产品、产业，尤其是自己的产品和产业。这就要求我们自以为非，而绝不能自以为是。自以为非，有可能找到新的机会;如果自以为是，百年老店就不可能存在。要么是破坏自我，要么被破坏，没有其他的出路。
以手机为例，摩托罗拉被诺基亚替代，诺基亚又被苹果替代，本质上就是因为被替代者没有跟上时代的发展：摩托罗拉代表的是模拟时代的技术，诺基亚代表的是数码时代的技术，而苹果代表的是互联网。跟不上时代就只能被淘汰。
海尔有一句话，“没有成功的企业，只有时代的企业。”做企业不能想着成功，所谓的成功只不过是踏准了时代的节拍。我们是人不是神，不可能永远踏准时代的节拍，不可能所有的机会都眷顾于你，所以只能不断挑战自我。这其中，最重要的就是观念：不要认为我现在是创新型企业，现在是新锐企业，明天也依然会是，后天也会是。新和旧永远是相对的，今天是，明天就不可能再是，或者可能不再是。
《中国经营报》：在当今移动互联网的时代，海尔会如何实践“自以为非”这一心得?
张瑞敏：今天我们面临的是移动互联网时代。美国人查克·马丁在《决胜移动终端》一书中写道，“有了移动终端，消费不再需要‘去购物’，他们随时随地都‘在购物’。”从桌面互联网到移动互联网，中间才有几年?!这是非常快的。我认为，不久的将来，物联网将颠覆这一切。杰里米·里夫金(Jeremy Rifkin)在《零边际成本社会》(The Zero Marginal Cost Society: The Internet of Things, the Collaborative Commons, and the Eclipse of Capitalism)指出，汽车、家电等所有的东西都将连接在一起，每一个物件都内置单一的操作系统，会带来一个协同共享的经济。这可能会改变我们现在的一切，协同共享经济发展得越好，GDP可能就越小，增长得越慢甚至是负增长。
最近在美国有一本畅销书《大爆炸式创新》(Big Bang Disruption: Strategy in the Age of Devastating Innovation)，在中国出版时请我写了一个推荐序。作者用宇宙大爆炸理论来比喻社会发展和企业的创新。“大爆炸式创新”有四个阶段：第一阶段，“奇点”，关键看你能不能抓住机会;第二阶段，“大爆炸”，创新的发展速度非常快，是无法控制的增长;第三阶段，“大挤压”，落伍者的空间越来越少;第四阶段，“熵”，沉寂阶段，也是酝酿新的“奇点”的阶段。这本书说得很有道理。前些年看电商，我们不会想到会有今天这样的发展速度和规模，将来的物联网给我们带来的挑战可能也是翻天覆地的。我们不可能去超越它，只能去适应它。
海尔谋求自我颠覆的路径
《中国经营报》：当企业经营的外部环境已经发生了翻天覆地的变化，相应的企业肯定也需要自我颠覆。但是，从管理角度来看，企业进行自我颠覆是非常困难的，你觉得背后的原因是什么呢?
张瑞敏：对于企业来说，抓住机会，自我突破并再次抓住机会是非常困难的，是我们很多企业面临的管理难题。所以，虽然大家都会讲“不自我颠覆，也会被别人颠覆”，但是真正做到自我颠覆非常困难。
原因有两点，第一，原来成功的思维模式成为今天的拖累，用过往的“成功经验”来做新的战略，可能根本不适合，甚至反而会阻碍你的思维。第二，过去优质的资产今天可能变成负债。
最有说服力的例子，或者说最鲜明的案例就是柯达。很多人认为，柯达是被数码技术击败。我认为，它是被它曾经成功的思维模式和优质的资产所击败。柯达可能是第一批制造出数码相机的，而且最先批量推向市场，甚至在申请破产之后，它的数码技术专利还卖了几亿美元。它在这方面的投入非常大，也看到了数码技术的创新性，但是它把数码相机投放市场之后，当时发展得不好。受华尔街的压力，它又退出来。虽然胶卷盈利很大，但当数码相机真正发展起来以后，胶卷就没有一席之地了，只能是破产。
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