格兰仕梁昭贤：聚焦智造升级 把握新常态

时至今日，格兰仕已基本形成了包括微波炉、冰空洗、小家电等在内的全白电产业布局。

梁昭贤表示，企业的投入，是在做未来的投资。也许眼下两三年这种投入和产出不成正比，但是今天不投入，未来可能要投入更多。

梁昭贤认定，进入某个领域不能只看一时的得失，而要看这个领域放在格兰仕的产业格局里面，产业之间是否能够相互促进、协调、融合发展。

尽管年龄相仿，但梁昭贤却并不属于92派企业家。1987年大学毕业后加入格兰仕时，正值格兰仕在轻纺业迅猛发展。1991年，格兰仕开启产业转型，从羽绒制品转向微波炉，这个时点，比1992年邓小平南巡催化的92派企业家创业潮早了那么一点点。相比92派，梁昭贤的身份也更为特殊。他不是从体制内下海创业，而是从体制外打拼向家族事业回归。

作为第二代创业企业家中的代表人物，梁昭贤首先要继承，格兰仕将微波炉做到世界第一，成为中国制造的一个杰出代表，这份制造基因，梁昭贤必须继承。梁昭贤也在极力突破，从微波炉到全白电，从制造向智造升级，梁昭贤给格兰仕带来了全新的发展格局。现在，面对互联网带来的思想冲击，面对家电市场告别高增长的“新常态”，梁昭贤又给格兰仕提出了“产业电商”和“捞深水鱼”的全新观念。

正是在这种继承、突破和自我突破之中，梁昭贤开始娴熟地掌握着格兰仕否定之否定的动态平衡。

以格局接班

格兰仕的发展历程可以分为三个阶段：毛纺创业、转型微波炉进军家电、打造综合领先的白电集团。第一阶段主要由梁昭贤的父亲梁庆德主导，梁昭贤参与了第一第二个阶段，并主导了第三个阶段。

从毛纺到转战微波炉，这是格兰仕的第一次自我否定和超越。从1992年投产微波炉，格兰仕通过承接国际产业转移，以比较优势为基础，通过规模扩张和价格策略，牢牢建立起了总成本领先优势。短短的6年时间，格兰仕便迅速做到了世界第一，同时也将微波炉这一国人眼中的奢侈品变成了生活必需品。

或许是梁庆德时代的格兰仕太过成功，所以，当梁昭贤从父亲手中接过格兰仕的权仗，拓展微波炉空调领域以引领格兰仕向综合白电领域转型时，所遭受的质疑声也是一浪高过一浪。那也是一个环境急剧变化的时代，人口红利开始消退、用工成本增加，原材料价格上涨，外界普遍质疑格兰仕的成功基石比较优势是否还能持续并被复制。

但梁昭贤顶住了压力，坚持格兰仕要向综合白电集团转型。时至今日，格兰仕已基本形成了包括微波炉、冰空洗、小家电等在内的全白电产业布局。对此，梁昭贤表示，企业的投入，是在做未来的投资。也许眼下两三年这种投入和产出不成正比，但是今天不投入，未来可能要投入更多。

所以，梁昭贤认定，进入某个领域不能只看一时的得失，而要看这个领域放在格兰仕的产业格局里面，产业之间是否能够相互促进、协调、融合发展。梁昭贤对格兰仕的发展目标非常明确，那就是做综合领先的白电集团。综合性是指全白电;而领先性不是指产销体量要做到多大，关键是整个产业的可持续发展。

从总成本领先到综合领先，首先是一种继承。“做500强重要，做500年更重要!”这是格兰仕的一句格言，讲的就是可持续发展。对于格兰仕而言，目标和核心就是要坚持做好实体、制造、家电，在这个大前提下，再实现稳健的发展。

同时，这也是一种超越。用平台的眼光来看，梁昭贤为格兰仕构建的是一个全新的宏大格局，是一种生态圈的思维。全白电的布局不仅让格兰仕以往所倚重的规模效应在供应链体系和制造环节得到了成倍的放大，同时也让格兰仕品牌与用户之间有了更大的黏性。

聚焦智造升级

如果说相关多元化布局全白电是在提升格兰仕的横向产业格局，那么，对产业链展开整合就是在推进格兰仕的纵向一体化。梁昭贤努力在推动的这个过程，也就是格兰仕从“制造”向“智造”转型升级的过程。

当年，为了快速提升微波炉的产能，格兰仕曾大力推行标准化OEM策略，在向全世界供货的同时，也形成了“世界工厂”的定位。但这种定位也让格兰仕长期处于微利状态，难于实现更大突破。

梁昭贤下定决心要改变这种状况，首先要突破的就是研发。2001年，格兰仕研发出了世界第一台光波微波组合型微波炉(简称光波炉)，改变传统微波炉只是通过微波从内向外的工作原理，实现了光波微波的双向加热，既让食物的加热更加均匀，也通过节省时间，减少了能源的损耗。格兰仕的这一成就，引领了微波炉的发展潮流。

在梁昭贤的推动下，格兰仕的技术整合还在沿着产业链向上游推进。如今，从微波炉的磁控管到空调、冰箱的压缩机，洗衣机的电机，格兰仕在自己所涉足的领域，均实现了核心零部件的自我供应。

在制造环节，梁昭贤也是大力投入，引进了大量的自动化设备，以取代传统的人海战术，不仅提高了产品品质的一致性、提升了生产效率，也改善了员工的工作环境。与此同时，格兰仕还突出地将人尤其是产业工人的培训提高放在了首要位置，建立了一整套员工培训体系。比如说定期组织各个专业的培训班，请高级技工过来现场授课，对通过技工资格考试的员工进行奖励等等。

梁昭贤还将这种产业链整合的思路延伸到前端的市场销售环节，提出了“产业电商”战略，融合互联网的发展趋势加快推进格兰仕的“智造化”转型。在梁昭贤的“产业电商”思想中，电子商务早已超越了市场和销售领域，通过交互设计和互动研发，从一开始就深刻地影响着格兰仕的整个产业链条。

通过与天猫与京东等电商平台合作，格兰仕在大数据的基础上，先后推出了“唯爱”系列产品和专属互联网品牌“UU”。在这些个性化的产品和品牌中，格兰仕植入了定制化的基因，冲击着整个供应链固守后端的传统理念，促使供应链向“智能化”和敏捷响应的方向努力。

把握新常态

2014年以来，受节能补贴政策退出、宏观经济增速放缓、房地产市场低迷等利空因素影响，家电市场真正告别了高增长时代，进入了“新常态”。与这种新常态相伴而生的，是整个行业的 焦虑感。

但在梁昭贤看来，在新常态下，家电行业的发展前景更好，市场潜力更大。“以前家电行业是捞浅水鱼多，随便一做，都有市场。现在行业成熟、消费理智，以往的红利正在消失，企业需要挖掘新的创造力，学会捞深水鱼，才能持续发展。但是，去掉行业上层的泡沫后，沉淀下来的企业反而可能拥有更大的用户规模。”

对于如何捞深水鱼，梁昭贤给出的办法是把“人”字写好，以人为本。梁昭贤将格兰仕“努力，让顾客感动”的宗旨与用户思维对接，对格兰仕的成功经验展开再传承。

比如说格兰仕的价格策略，一度被业界称为“价格屠夫”。在梁昭贤看来，这是传统竞争思维下产生的误读，从用户思维出发，提供更高性价比的产品，让先进的科技转化为消费者的购买力，本身就是企业存在的重要价值。为此，格兰仕再度提出了极致性价比的策略。

格兰仕在洗衣机领域大获成功，很好地诠释了这一策略。格兰仕选择长期被视为“高端”的滚筒洗衣机切入市场，推出了千元以下滚筒洗衣机，迅速打破了滚筒洗衣机的高价垄断，掀起了滚筒洗衣机的普及风暴。2014年前10个月，在国内洗衣机行业仅实现0.6%微增长的背景下，格兰仕却实现了超过了30%的快速增长。

至此，梁昭贤此前艰辛布局的效益开始显现。格兰仕的极致性价比得到了全白电制造的规模效应与产业链整合的双重支持，这种横向相关多元化加垂直一体化的全产业链优势，让格兰仕可以从源头有效匹配资源、控制成本，并最大限度地让利于消费者。

“有多大的胸怀和格局，就有多大的成功。”梁昭贤说。

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