如何看待乐视第二阶段的大调整？

如何看待乐视第二阶段的大调整？

文｜刘兴亮

就在端午假前，乐视终于宣布乐视体育完成了B+轮融资。这一轮融资中大佬光环笼罩，包括王思聪旗下的普思投资和马云旗下的云峰基金跟投。所以这个假期估计有不少投资者都过得比较舒服了。

当然也有人说，你看你看乐视在裁员，你看你看乐视美国在裁员……

没错，无论从企业生存角度还是从人文关怀角度来说，裁员都不是一件「好听」的事，但对很多调整期的企业来说，裁员是一件不得不做的「好」事。「如果你身处一个风险巨大的环境中，你将肯定会遇到一些挑战和困难。有时候你会被解雇，有时候你则必须解雇他人，这就是这个游戏的规则。」苹果前CEO约翰- 斯卡利曾就裁员如此说过。

任何一个公司到了乐视这一阶段不裁员是怪事，裁员换将调整业务保证战略统一才是正常的，而且是非常必要的手段。但不容忽视的是，乐视在进入第二阶段时，烧的不仅仅只是优化这一把火，而是三把火。

第一把火：开放

在第二阶段，乐视和贾跃亭做出的一个重要决定是将上市业务与非上市业务进行切割，非上市业务在保持七大生态完整性的同时，可以谋求更开放的资本动作。

从目前看乐视七大生态在过去第一阶段3～5年的时间中完成了一个关键的动作就是：布局，这些布局在别的企业可能需要两倍的时间。不得不说，乐视用金钱来买时间是大手笔，但在移动互联网时代似乎又是一个十分有效的策略。

现在，乐视在汽车制造领域已经完成了核心技术的搭建（FF汽车）、量产车型的打造，以及建厂基地的拿地；在网约车领域，乐视的易到是中国C2C网约车的No.2（其中，在中高端市场中，易到应该是有着十分健康、高度忠诚度的用户基础）；在硬件领域，乐视超级电视已经拥有超过16%以上的市场份额，领跑同类型互联网企业；在体育视频领域乐视体育的口碑也是基本完爆其他平台，在虎扑论坛上可以看到很多男性用户的高评价「体验好，版权多」。

中高阶层的用户基础，高质量的产品基础搭建，是目前乐视生态布局多年最宝贵、也是相关行业中最为稀缺的资产。据说目前乐视生态总资产盘子大概达到了1000亿（当然包括了各种地产资产）。

第一阶段乐视生态确实如贾跃亭作出的总结「乐视生态战略第一阶段,以各个子业务线为主、平台业务为辅。但我们蒙眼狂奔、烧钱追求规模扩张同时,全球化战线一下子拉得过长」。就像中国早先的一个小品《超生游击队》一样，生是高产了，可是怎么养活成了大问题，也是乐视第二阶段的问题。

所以，第二阶段的乐视选择了上市与非上市业务的分割，把这些已经成年的「子女们」开始放养，允许自由恋爱了。从财务关联上的切割最主要的是保护上市业务，这个对于股市投资者来说是大好事。那些也已成年的生态也已开始寻找更多的发展方式。最重要的是，一家人血缘切不断。

所以，开放，是第二阶段乐视释放的重要信号，或许也是最亮的一招。

第二把火：换将

在换将问题上，不少人会把焦点放在贾跃亭的身上，质疑贾跃亭辞去总经理的位置是否就意味着乐视失去了掌门人。这个观点事实上在很多创业者看来是咸吃萝卜淡操心。

首先，国内外不少企业领袖都放弃过相似的执行而只担任董事长的岗位。例如柳传志，马云，在这些企业创始人的眼中，企业执行岗位的人选是因为企业需要而定。在企业初创期需要创始人和团队一起干活，而不仅仅只是战略和资本上指挥。但是在企业成长，长大后，需要更多执行岗位的领袖也是自然而然的事儿。

其次，乐视的换将事实上最重要的是体现在核心管理层上的去旧换新，例如启用子弟兵，而非贾跃亭一人。

大家都知道过去的三年里乐视疯狂招揽各路精英，他们家的高管天团丝毫不逊色于当时的阿里。但，也和其他公司一样，高管的去留也需要时间考验。现如今乐视开始启用如程时盛这样的子弟兵意义重大，不仅仅体现在忠诚度上，同时也体现在理解乐视业务上他们有着天然的优势。在乐视供职经历中，如果能够涉足乐视生态子生态的七个产业，体验不同的职能和分工，那么这些管理层将成为一名复合型、多知识结构、不可被行业复制的稀缺人才。

第三把火：精兵

无论是业务的调整还是管理企业运营成本，必定伴随着人员的调整。

公开信息显示，乐视控股目前拥有员工超过8000人。2016年公司工资及福利达4.96亿元，占乐视网营业成本2.72%;较2015年同比增加了110.18%。显然，这一数据或多或少已经成为乐视财报中备受瞩目的压力之一，精兵迫在眉睫。

其中最引人注目的可能是乐视美国员工的裁员。对于美国公司的裁员我们无法因为一个人数就妄加猜测，但是按照可是目前的情况看，或许这将是一个上上策：通过调整全球化业务的步伐，协调发展国内业务。

很多企业在全球化战略上都遭遇过问题，阿里巴巴就是其中之一。在2000年最大的危机下，阿里裁撤最大的部分就是海外市场，几个海外办公室几乎全员裁撤，全球扩张计划几乎是全线收缩。但也是因为这个，无论在业务精力投放，还是成本控制的收效上，都帮助阿里走过了最难的一年。

对于乐视来说未此次的海外人员优化未尝不是如此。

同时，精兵的另一个重要因素是挖掘内部人员效率，拒绝人浮于事的不良作风。据说在内部调整时，贾跃亭就提出：要以经营为导向、以协同化反为己任、充分投入、勇于担当、以合伙人精神和责任感和创造奇迹的主动性为员工做出表率。同时，对不合格的高管要坚决清除出队伍。具体怎么做，我们在外部可以对照看。

至于近期喊得厉害的“去贾跃亭化”，其实十分有趣。贾跃亭是最大股东，“去他”的办法就是更大力度的收购。目前的乐视网的新CEO也好，乐视体育的战略委员会也好，都是贾跃亭要的“精细化管理”，是战略修订。这种事将来还会有。这样的切割是让大家更加清晰乐视体系。

可以说，现在是乐视最坏的时候，面对不解、疑问和一个一个排队解决的问题。但也会迎来最好的时候，因为在危险中总结出来的经验和教训往往才是最有价值的，而这些都会帮助商业逻辑没有问题的乐视排毒疗伤，重新找到高速增长的生态之路。

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