因监管的突然出手整顿，4月份以来，现金贷成功占据了互金领域的热点话题榜。面对行业的突然变局，一贯走低息模式的大平台基本不受影响，而靠高息模式快速崛起的绝大部分创业型消费金融平台则陷入进退两难的境地，高息模式坚持也不是、放弃也不是（尚不具备做低息业务的能力），只能寄希望于政策落地过程中的留有余地。
从战略的高度来看，如果业务持续发展能力没有掌控在自己手里，在战略层面便已经输了。对于这类企业，即便这次逃过一劫，那下一个难关呢？在企业发展过程中，所有重大的措手不及，可能都是因为战略上存在误区。起码，复盘现金贷行业发展历程，的确如此。
监管出手，创业型平台措手不及
2017年4月份以来，以监管机构的出手整顿为标志，现金贷开始从弱监管进入强监管阶段。对很多创业型消费金融企业而言，这次被监管出手整顿现金贷打了个措手不及。据笔者不完全了解，存在如下几种情况：
一些企业经过精密的市场调研，刚刚上线现金贷产品，因监管出手而匆匆下线，前期的投入打了水漂；
不少企业现金贷业务已经做得比较大，在2016年主动推掉了一些资本的风投意向，想在2017年进一步做大规模上再行融资，现在看来，估值水平要大幅缩水了；
还有一些现金贷平台，前期的定价策略有问题，看到同业那么赚钱，刚刚开始提高利率水平对标同业，没想到竟然就赶上行业涉嫌“高利贷”了，不得不紧急住手；
还有更多的平台，2016年的发展以试错为主，想着在2017年发力，市场推广预算和方案都做好了，因为政策原因，不得不紧急叫停。
……
笔者首先关心的是，这种措手不及在战略层面有没有规避的可能？
从监管的表态来看，高息（年化36%以上）、高不良和暴力催收等三大问题是监管重点。对创业型企业而言，缺乏场景和客户基础，展业初期的资金成本、获客成本、风控成本都会居高不下，这种模式自然要求高息定价模式，因而，高息会是一个短期内抹不去的标签，这个在战略层面是要有清醒认识的。问题在于，如果仅仅是适当高息，而不出现超高不良率（15%以上）和非法催收等问题的话，面对此次监管的突然出手是有很多回旋余地和转型空间的。
我们看到，有一些平台，通过在关键节点的正确布局，顺利地从高息模式逐步过渡至适当高息模式，不良率也得以持续下降，基本已不受此次现金贷监管新政影响；同时也有很多平台，被短期的规模和利润的双高速增长所蒙蔽，缺乏长期布局意识，面对监管的出手不得不进行业务的急刹车，应对不慎甚至会迎来自身的滑铁卢。差别就是关键节点的适时战略转向。
且看高息现金贷产品的战略复盘
不妨沿着现金贷产品“从起步，到高速增长，到可持续增长”的几个关键阶段，逐一进行分析。
起步阶段：寻找细分场景，迅速做大份额
所有的现金贷平台在起步阶段都是差不多的，此时尚不容易看出差距。此时的策略便是利用市场空白期，选定一个细分场景，投入资源，迅速做大份额。
之所以强调要迅速做大份额，是因为消费贷款类业务其实是具有高度同质化属性的，唯有在市场空白期才能轻松起量，而任何一个细分领域，其空白窗口期都极为短暂，所以，起步阶段，务必要快。抓住市场空白期，尽量多做一些。
在这个阶段，很多创业机构恰恰犯了一个战略上的错误，那便是谨小慎微，总想等模型完善后再做，结果错过了最佳的起量期。当别人已经成了细分领域龙头时，他只能坚守自己的小而美定位，直到因监管收紧或其他因素导致的洗牌来临。
的确，对放贷机构而言，业务初期快速起量风险很大，因为风险模型刚刚建立，还不成熟，数据积累也不够，往往是做得越多损失越大。但问题在于，业务量不够，数据积累便有限，模型的优化完善速度便会很慢，进而，又不敢起量。这样，公司便陷入到一种低速增长的路径依赖之中，而这种路径依赖，对于创业型企业而言，显然是太奢侈了。
其实，有失有得，需要的是在战略上的抉择。通过更大的业务量、更多的损失来换取市场份额、换取数据、换取模型的加速完善，而完善的模型反过来又会大大降低损失率，走上一种高质高速发展的路径依赖之中。更重要的是，在市场空白期，创业企业可以通过适当的高定价来弥补损失，这是空白期的独有红利，之后，高定价策略便越来越难，而通过业务量换取数据和模型的策略也越来越难了。
快速增长阶段前期：保持忧患意识，抵制高息诱惑
理论上，通过较高的利率定价，可以弥补企业在资金来源、科技投入、人力投入和不良损失等方面的支出，并能收获漂亮的财报。在市场大环境仍然允许的时候，很多平台便经受不住这种高息的诱惑，采取收益覆盖成本的方式进行定价，什么样的用户都敢做，反正可以通过定价来回收损失。
但站在借款人的角度，低息永远是现金贷类产品的核心竞争力，这一点，现金贷平台在发展过程中始终要有清醒的认识。
认识不到这一点，便不能及时转变业务策略，业务模式迟迟不能摆脱高息的掣肘，习惯于粗放式增长，而极难进行精细化转型，以至于当行业大洗牌来临时（如此次的监管整顿），就失去了继续博弈的资格。
快速增长阶段后期：转换发展引擎，依赖科技驱动
要实现低息，无非是三点：
一是低资金成本，这要求不断拓宽资金来源渠道，从P2P平台逐步转向传统金融机构，渠道的转换可助力资金成本下降2-4个百分点左右；
二是低人力成本，这要求在获客阶段和风控阶段持续减少人力投入，前者需要强化运营管理能力，后者需要提升风控的数据化和模型化程度，减少对人力的依赖；
三是低风控成本，即持续压降不良率，这可以通过增大人力投入来解决，也可以通过完善大数据风控精准度来解决，前者会反过来加大人力成本，并不可行，不断提升风控模型精准度才是正道。
于是，在业务高速发展阶段，便要求企业主动进行模式调整，不断提升业务的数据驱动和科技驱动能力，如投入资源获取更多的数据、花大价钱招揽风控人才、容忍模型试错过程中或大或小的损失等等。同时，在条件许可的情况下，尽量进行客户的上移而非下沉，配合以利率的主动下调来服务更多优质用户，而非基于规模和市场份额的诱惑无底线地进行用户下沉。
在实践中，若平台不能坚决抵制高息的诱惑，便很难就引擎转变达成共识并付诸行动，离科技驱动越来越远了。
可持续增长阶段：（参与）构建生态，平稳转型
随着风控模型的成熟，企业便有了输出金融科技的能力，借此便可逐步构建生态。之所以最后要走上生态合作之路，根本的原因在于消费金融业务涉及的环节众多，从获客、资金、数据、征信、风控到贷后管理、不良催收等，都有对外合作的空间。
当业务量较小时，平台只需要就几个核心环节选择合作，甚至全部自己来做，但这种模式很容易遇到天花板。而突破天花板的最有力方式，便是顺应互联网的开放与合作精神，构建或参与构建消费生态。而构建生态，则需要自身在某一方面有“非你不可”的核心竞争力，否则在生态中的地位便可替代，居不得核心地位。而这种“非你不可”的核心竞争力，只有在快速发展阶段培育，伴随着业务的高速增长而成型，才能成为企业自身的不可被复制的基因。
但就大多数平台而言，在业务高速增长阶段，过度注重业务本身，缺乏提前布局的意识，错失了核心竞争力的培育，越到业务后期越增长乏力，最终昙花一现，不能实现可持续地增长。
大多数平台或倒在转换引擎的半道上
就目前的行业现状来看，少数平台已经步入到构建生态的可持续发展阶段，就绝大多数平台而言，“受益于”监管的突然出手，开始意识到高息模式的不可持续，正处于从第二阶段到第三阶段的转型期。
问题在于，若没有战略层面的提前规划与布局，基于外力影响的突然转型，结果往往是不乐观的。
毕竟，高息模式已经深入到平台经营的方方面面，要转换引擎又谈何容易。因此，从结果上来看，大多数平台可能要止步于第三发展阶段了。
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