如家酒店集团（以下简称“如家”）在11月22日正式对外发布新品牌——如家小镇。这是被北京首旅酒店（集团）股份有限公司（600258）（以下简称“首旅酒店”）收购后如家在休闲度假领域的第二个动作。成立14年来，如家几乎见证了中国连锁酒店的兴盛、发展与遭遇瓶颈全过程，是中国连锁酒店发展的见证者，一直深耕于经济便捷和商旅群体多年的如家在进入在2015年底被首旅收购后开始大举进军休闲度假和非标住宿市场，这背后显现的是首旅酒店在整个行业的布局。
面对市场需求的变化，原首旅酒店面临着转型的压力，同样的面临消费升级，近两年经济型酒店经营陷入困境。但是如家在市场上的占有率、首旅酒店在资源的掌控上都具有其他企业不可比拟的优势。客源市场的全方位覆盖为首旅酒店带来了良好的业绩表现。首旅酒店从 2016 年 4 月将如家酒店集团纳入合并报表范围，2016年第三季度财报显示，新首旅酒店的营业收入同比增长361.51%，如家在营业收入中占比85.15%，在总利润中占比50.53%。
一直定位于中高端市场的原首旅酒店自2014年开始频繁收购（相对首旅酒店2014年的稳定发展来说）酒店企业，并开始加速由内而外的改革。12月6日，其母公司首旅集团总裁刘毅在2016中国旅游发展论坛表示，首旅集团将以转型发展为目标实现业务创新，作为首旅集团中重要的一员，首旅酒店似乎成了这场变革中的中坚力量。
业务层与管理层双向驱动，加速市场化进程
2015年12月首旅酒店合并如家，如家在2006年10月在纳斯达克上市，此后于2016年3月退市，完成私有化。2016年10月18日首旅酒店发布公告称，已合计持有如家酒店集团100%的股权。
今年9月8日新首旅酒店发布了新的管理层人事任命名单，如家原总经理孙坚先生为新首旅酒店的总经理，原如家CFO李向荣女士为新首旅酒店的副总经理兼财务总监，原如家COO宗翔新任副总经理。
管理层的变化一方面会更有利于双方的深入融合，另一方面也为新首旅酒店未来的市场化竞争带来更多的可能性。
业务和管理双向引入民营基因的做法，可以看出新首旅酒店加入市场化竞争的决心并非敷于表面，新管理层的构建，在未来，让首旅酒店围绕市场化运作、市场需求为导向的布局可能越来越多。
原首旅酒店以中高端酒店为主，从酒店选址、特色上都具有典型的国有企业特色，但是随着供给侧改革的推进，在面对中国消费升级，大众消费成为主流，消费需求呈现多样化、碎片化，国有企业继续的因循守旧就很难再保持以前的优势，以市场化提升创新力、竞争力，迎合中国消费变化的变化是首旅酒店集团在时代发展面前做出的有利选择。通过自上而下的改革调整创新模式、决策和运行体制，为国有企业注入新的动力。
作为“资深”的国有企业，新首旅酒店在合并如家后能否真的顺利走上市场化还面临着较大的挑战。目前来看，管理系统和内部制度、运行机制能否有效转变和提升，真正实现市场化运作是对首旅酒店和孙坚的挑战。同时市场化改革是否会触固有的利益群体，进而受到阻挠导致市场化的中断也未可知。还好，首旅酒店在加入市场化运作做足了准备。
从目标群体和地域上扩大业务布局，适应消费结构的变化
目前新首旅酒店主要的酒店公司中，只有首旅建国、首旅京伦、欣燕都是原有公司，其余四个公司均是2014年收购得来，随着各公司的加入，首旅酒店在酒店业务上的布局范围不断扩大。截至2016上半年，首旅酒店拥有3186家酒店，近37万间客房，其中如家酒店数量和客房数占比分别93%和89%，合并如家后的新首旅酒店也一跃成为世界上规模最大的酒店集团之一，实现高端、中端、低端、非标酒店等业务的全覆盖。并且在地域覆盖上，收购首旅南苑之前，首旅酒店旗下酒店主要集中在北京，业务覆盖地区相对狭窄，依托于收购整合，新首旅酒店在地域上实现全覆盖，弱化“政治中心”的单一影响力，以地域的多元化为未来提供更多可能性。
实质上，首旅酒店频繁的收购不仅仅是简单粗暴地为实现营收增长，更多地充当首旅集团休闲度假生态建设的布阵先锋角色。
优化内部业务结构，实现以住宿为核心的集中化业务链条
伴随首旅酒店不断收购的是业务的不断出售。新首旅酒店在2016年4月发布公告称，拟将持有的首汽集团18.2775%股权中的8.2775%转让给控股股东首旅集团，转让后，新首旅酒店仍持有首汽集团10% 股权，为其第二大股东。2015年12月向华龙旅游出售北京神舟国际旅行社集团有限公司（以下简称“神舟国旅”）51%股权。业务出售为原首旅酒店的收购动作带来了部分的资金支持，但是从整体来看，非酒店业务板块的剥离更多的是在于新首旅酒店内部业务结构的优化。
①从新首旅酒店内部来看，有利于优化资源配置能力，集中力量打造核心竞争力。消费升级下用户需求的个性化、体验化表现越来越明显，在一定情况下实现业务的广泛覆盖进而形成一个内部的生态系统对企业来说无疑是一个好的选择，但是对于首旅酒店来说，其核心业务在于酒店，但是从其近几年业绩表现来看，盈利水平在下降，在核心竞争力被削弱的情况下，剥离部分业务，可提升其资源配置能力、品牌提升能力。
②与首旅集团的整体战略调整相衬。首旅集团业务覆盖“食、宿、行、游、购、娱”六大业务，涵盖餐饮、酒店、交通、旅行社、景区等业务，随着各业务的发展，各板块间多有重叠业务，首旅集团内部通过进行企业重组和资源整合，加大集约化和资源共享，以各板块的核心优势提升促进集团内部整个业务链条关系的强化，将新首旅酒店中非酒店业务整合会更利于集团多板块的提升。
③改变关联业务连接方式，横向合作整合以住宿为核心的相关资源。以出行为例，2016年8月11日，首汽集团与如家酒店集团宣布结成战略联盟，共同打造移动时代“快乐出行+”的场景组合式交通解决方案。住宿与交通尤其是小交通具有很强的关联性，新首旅酒店同时持有两者可以实现有效的业务对接，但是对近年来业绩持续下滑的新首旅酒店来说，这种业务连接方式导致资产过重，而将首汽集团的业务剥离后，再以如家和首汽合作的方式仍可实现业务连接，业务连接方式更加灵活。除此之外，新首旅酒店还曾和阿里旅行、石基信息在酒店智能化方面不断推进合作，这种以业务的横向合作来拓展以住宿为核心的业务链条的形式，未来可能会越来越多的出现在新首旅酒店的业务中。
经过内部业务的转移和剥离，以及前期业务的收购，首旅酒店逐渐形成了以酒店运营、酒店管理为核心的更清晰的业务布局，并在此基础上开始拓宽以“住宿”为核心的产品品类，但是新首旅酒店目前的资源整合度还尚欠缺，未来相关业务的链接还需不断开拓和深化，不过背靠首旅集团这棵大树，相信之后新首旅酒店在资源整合平台的搭建上会不断加速。
产品升级，适应消费需求转变
新首旅酒店加入市场化竞争、调整业务结构等一系列内部动作的最终目的在于迎合市场需求变化，适应消费升级带来的变化，赢得大众市场。而对需求端来说，最终的产品形态及特色是否能满足需求才是能否赢得市场的关键，任何内部的调整和并购都是为最终的产品输出做准备。新首旅酒店在终端产品上开始逐步发力，在产品的个性化、体验化和智能化上不断升级和寻求突破。
“运营+管理”双线展开，进入休闲度假市场。根据中国社科院发布的2016年《中国乡村旅游发展指数报告》显示，去年我国乡村旅游人次达13.6亿，平均全国每人一次，是增长最快的领域，新首旅酒店以乡村旅游为重点开始布局休闲度假市场，如家小镇成为新首旅酒店打开休闲度假市场的入口，11月22日，如家酒店集团正式对外发布新品牌——如家小镇，正式宣布进入自驾游和自由行的旅行住宿市场。“如家小镇”是以住宿为入口，因地制宜延伸周边配套产品，而打造的休闲度假目的地，小镇涵盖了住宿、餐饮、游乐、农贸、便利店、泊车、电动车租赁等综合服务设施。如家魔盒也与如家小镇一同亮相，其包含了乡野度假住宿的系列定制客房，涵盖装配式模块化的集装箱、木屋、房车、帐篷的系列住宿产品品牌。
按照首旅酒店一贯的模式，未来在休闲度假领域也可能以“运营+管理”双线开展。目前新首旅酒店处于休闲度假产品升级开发阶段，更多的精力放在与产品的打造和运营上，在品牌的建立上，但是随着产品的成熟和市场认可度的提升，采取多模式发展，以更轻的资本状态进行发展可能是首旅酒店未来更可能选择的方案。而在管理部分，目前似乎只有首旅寒舍是针对乡村旅游住宿的管理者。
首旅酒店一直以酒店运营和酒店管理双线开展，从目前的盈利上来看，酒店管理的业绩表现更为突出，而且相对来说管理模式、资产模式更轻，如果新的产品品牌能很好的建立，并依托于如家在标品上的经验，寻求品牌的连锁化发展可能成为首旅酒店未来的重点
。
以横向合作形式提升产品的智能化，为用户提供更便捷的产品和服务。3月31日，新首旅酒店与阿里旅行（现在的“飞猪”）宣布、石基信息成立合资公司“浙江未来酒店网络技术有限公司”，这是继未来酒店1.0时代合作大型连锁酒店集团及高端酒店品牌之后的又一次升级尝试。同时，如家小镇也加入了很多智能化产品，比如带有时尚科技感的72变太空舱智能客房等。
随着互联的普及、科技的发展以及消费升级下用户对便捷性和时间成本的重视，智能化已经成为各个领域看重的一块儿，例如飞猪的未来酒店计划、携程在酒店业务板块率先推出“空气清新房”，酒店房间在空气质量不达标的情况下会发出预警；喜达屋从14年就已经开始尝试的智能入住等，酒店智能化成为各家抢占住宿领域的砝码之一，智能化带来技术战也会越来越激烈。
消费升级带动酒店行业对自身从硬件到软件、从服务到的全面审视，技术的发展为酒店智能化提供更多可能。未来智能酒店将以用户的便捷性、舒适度、体验性等各方面全方位展开，从各家的布局不难看出，越来酒店的智能化水平会在竞争中发挥越来越大的作用。酒店智能化未来对酒店本身的技术、人力资源、管理、服务、效率提升甚至成本结构等内在因素产生重大影响。
未来的挑战
对于新首旅酒店来说，2016年只是一个开始，随着内部管理层融合、业务调整的深化，在市场化进程、休闲度假领域的布局会逐步加快步伐，以住宿为核心的资源整合平台也会依托于首旅集团的强大的资源逐步完善，但是首旅酒店依然面临着严峻的挑战，从内部的业务整合、管理与文化的融合压力，到外部的市场反应能力及应对竞争对手的压力等。
1. 内部压力
新首旅酒店管理层的变动刚刚过去3个多月，内部原首旅酒店和原如家的管理模式、企业文化等等各方面的融合以及融合方式、融合程度都对新首旅酒店的管理层提出了挑战，考虑到原首旅酒店和原如家的业务体量及发展年限，或许在前期降低融合程度，以相对独立的形式开展业务布局可能更有利于平和的度过融合期。
其次，新首旅酒店的基因基本均属于传统酒店领域，之前更多的是布局在商旅上，要拓展休闲度假领域，布局民宿等非标住宿业务，内部的适应性及对目前市场需求把握的准确度都是新首旅酒店需要面对的问题。
此外，随着消费升级，各家酒店集团都在积极布局中高端领域，如如家在此之前就已经开始向中高端酒店发力，推出了如家精选、和颐等品牌，但是目前这部分的占比较小，能否在面对需求短的压力，未来如何对庞大的经济连锁酒店进行升级，并在诸多玩家中赢得一席之地，可能对新首旅来说压力不可谓不大。
2. 外部压力
2016年时酒店业的并购年，据相关统计，截至11月30日共有包括首旅酒店并购如家在内的15起酒店并购案，其中锦江收购铂涛后成为国内最大的酒店集团，覆盖全球55个国家或地区，加之海航对希尔顿的收购、万豪酒店在迎合中国人的喜好上不断探索等等，国外品牌的不断进入使得中国酒店业的竞争越来越激烈。
非标住宿行业的崛起对酒店行业正形成越来越大的压力。在休闲度假领域，途家、小猪等国内分享经济住宿企业的崛起以及民宿等其他非标住宿企业的崛起，对需求多样化、个性化、注重体验的千禧一代正产生越来越大的吸引力，而这些企业对用户心理的洞察力和把控能力也不能小觑，如果新首旅酒店想要在休闲度假领域占得一席之地，在创新性、差异性上还需持续发力。
此外，如家和原首旅酒店一直深耕国内，相比锦江等在地域性上更为单一，在全球化以及行业相互渗透加深的情况下，这种单一性对新首旅酒店在应对未来风 险、提升市场份额以及行业的话语权的时候，可能会产生较大的影响。但是不管是原首旅酒店还是新首旅酒店，在国际化方面处于经验缺失的状态，未来想要打开国际化布局的突破口，实现更多元化的发展还面临着不小的挑战。
本文作者：王惠（个人微信：wanghui-zhi），执惠分析师，欢迎关注、交流。
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