2016年很多旅游企业、地产企业、文化企业都显露出了进军旅游全产业链的雄心。但是，这种雄心并不是仅仅依靠建立几个新的业务部门，或者拿钱并购几个新的企业就能够轻易实现。以巅峰智业来说，这家传统咨询企业也一直在进行全产业链的布局，但是，从财务上来看，真正的利润来源还是传统的规划设计咨询业务，很多新兴板块都是没有盈利甚至亏损的。所以，对于大多数旅游企业来说，全产业链布局这件事情是一个巨大挑战。
景域集团这么多年在全产业链上的布局显然已经走到了大多数旅游企业的前面，作为旅游全产业链的探索者和实践者，景域集团一路走来，留下了很多悬念，也带来了很多惊喜。
从线下到线上，市场教育的成本有多高？
2008年，出于对驴友文化的敏锐洞察和自助游趋势的深刻分析，洪清华决定创办驴妈妈网，这标志着景域从单纯的规划设计业务领域进入了另一个陌生的领域，而且二者之间存在着完全不同的技术基因。正是洪清华的这一步尝试改变了景域的命运，让这家以规划设计业务起家的公司获得了另一片飞翔的天空。当时，国内最大的在线旅游企业携程网主要做的是商旅市场，洪清华作为资深旅游人，对旅游有着更加深刻的理解，他认为旅游的市场需求一定是远远超越商旅需求的，所以他果断从散客自助游切入，确定了驴妈妈最初的差异化定位。
但是这一步要想成功，需要面对巨大的风险。当时的门票在线预订市场处在极为粗放的发展阶段。从体制来看，中国景区的所有权高度分散和多元化，与景区对接门票预订业务往往要克服非常复杂的体制约束。从景区信息化来看，很多景区，尤其是中西部景区都没有普及互联网，景区门票预订业务缺乏基础设施的支持。从行业标准来看，景区门票电子化缺乏统一的行业标准，存在很大的管理难度。从体验流程来看，消费者线上订票、线下取票的过程中会遇到景区服务质量的不可控、不标准问题，也会遇到技术基础设施（取票机）本身的安装不普及、设计不人性等问题。从财务层面来看，门票预订的市场拓展高成本与门票低佣金、低毛利形成鲜明对比。从市场教育来看，一边是越来越挑剔的消费者，另一边是景区对旅行社的长期依赖。所有这一切对于刚刚开始发力线上业务的景域来说，都是巨大的考验。
为了打开市场，洪清华充分发挥景域集团的咨询服务优势，将景区营销服务和在线门票预订业务进行绑定，打动了景区管理者的心，从而很快地获得了第一批景区的入驻合作。从最开始的10家到100家，再到1000家……到2010年底，驴妈妈网已经有了2600多家景区供应商入驻。5200多种门票在驴妈妈网分销，日均出票量在2011年达到了1.5万张。到2012年，驴妈妈注册会员达到了近千万，收入突破20亿，成为了中国最大的景区门票分销商之一。驴妈妈网的员工也占到了整个景域集团的近十分之九。很明显，在景域的全产业链结构中，线上部分已经远远超过了线下部分。
然而，目前景域集团的主要利润仍旧来自线下业务。这样一家旅游全产业链公司，到底会不会在未来形成更加稳定的盈利模式？结果尚未揭晓。
从培育到爆发，不成熟的市场到底有多少风险？
从景区规划、景区营销、景区运营到在线旅游，景域的产业链拓展走出了一大步。
驴妈妈成立三年之后的2011年，中国自助游旅游人次占比达到了93.7%，跟团游占比6.3%。驴妈妈逐渐在门票分销领域形成了核心竞争优势。但是，各大OTA随之而来的价格战给驴妈妈带来了巨大压力。虽然驴妈妈凭借差异化的产品阻止了价格战的战火，可仍旧有大量潜在用户被吸引到了竞争对手的移动端。这样的损失逼迫着驴妈妈必须去寻找门票之外的竞争优势。
2013年年底，向来在商旅市场所向披靡的携程嗅到了门票预订的商机，拿出2亿元真金白银想要攻破门票市场的城池。携程作为行业大佬的这一举动还是非常具有先见之明的。随之而来的2014年，被称为门票预订业务爆发元年。这一年，旅游界的供给端和消费端都纷纷向门票预订领域倾斜。这一年，距离驴妈妈成立已经过了8年，也就是说，洪清华在门票预订领域足足领先了8年，因为这8年的领先，驴妈妈在市场上的估值也水涨船高，于2014年获得了10亿元授信。紧接着，另一个竞争对手同程网也在腾讯等机构的支持下带着5亿元资金开始加入门票争夺战。
与在线OTA高调参战所不同的是，中国20000多家景区却一直保持着“低调”状态，众多的景区管理者对如何接受互联网的改造和渗透都缺少足够的认知。当在线旅游企业的“高调”把中国门票预订带入元年时，景区门票的互联网渗透率也仅仅只是2%。可以说，从景区信息基础设施角度来看，2014还称不上真正的门票预订元年。洪清华虽然比渠道的觉醒早了整整8年，却比景区的觉醒早了不止8年，过早的觉醒到底是好事还是坏事？答案似乎并不明朗。
不过有一点是可以肯定的，那就是OTA都为他们的先知先觉付出了集体的代价，渠道的所谓觉醒也带着一些盲目和冲动。2014年的门票预订元年也是门票价格战的惨烈之年。OTA之间纷纷拿出巨额资金发动价格战，结果虽然没有杀得你死我活，但是也造成了各自元气大伤。
从在这个意义上来看，或许先知先觉者（包括景域的驴妈妈）都付出了不成熟的代价。所幸的是，门票之战还是有分寸的，在意识到伤筋动骨的疼痛之后，OTA之间发生了暗地里的利益妥协，携程入股同程，两大标品领域的巨头握手言和，而驴妈妈在价格战中坚持亦战亦观的姿态。战了一会，接着又观战。因为驴妈妈毕竟与携程和同程在产品上有差异，消费者在购买驴妈妈的个性化非标产品时进行比价的参照物较少，而在消费携程和同程的标品时存在很大的比价空间。正是这样的底气让驴妈妈成为价格战中的另类。也正是这种另类特质让驴妈妈在价格战中既受到了一定的伤害，又远离了战火最凶猛的地段。这样看来，景域集团当初在旅游电子商务方面的布局还是一步很有先见之明的棋子，只是，因为市场的残酷，整个景域集团在2014年仍旧受到驴妈妈烧钱的影响而无法在整体业绩上实现全面盈利，驴妈妈给景域制造着悬念，不确定性仍旧时刻围绕着这家身怀全产业链雄心的企业。
从O2O到IP，梦想与现实之间的距离有多大？
2015年驴妈妈成为在线周边游的巨无霸，占到了市场份额的30.7%，注册用户达到了7000万。这一年被定义为景域集团的O2O元年，洪清华带领景域进行了O2O的 布局，在全国开设了1000多家线下门店。
O2O战略实施了一年之后，取得了不错的业绩。2016年洪清华又举起了IP战略大旗，并将2016年定义为IP元年。当然，IP战略与O2O战略是相互融合的，二者之间到底有着怎样的关联？关于这一点，需要从洪清华一贯的战略逻辑中去寻找答案。
洪清华是一个对消费者的吐槽非常感兴趣的人，无论是驴妈妈旅游网成立之初，还是驴妈妈旅游网服务内容的不断扩容时期，他都会经常去留心倾听消费者的吐槽，即使在景域集团已经有了1000多员工的时候，他仍旧坚持经常去网站上观察消费者在说什么？董事长对消费者诉求的紧密关注逐步传递到了整个集团的产品创新层面。无论是线上的OTA价格竞争，还是传统规划业务竞争、营销业务竞争、酒店投资业务竞争，景域集团都能够凭借更加差异化、更加贴近消费者的产品特质避开行业竞争的锋芒。
景域IP战略也正是在对消费者长期观察的基础上形成的。只不过，以往的消费者观察往往局限在旅游领域，而这一次洪清华把目光放在了文化领域和旅游领域的“重叠区”，通过对文化消费者和旅游消费者的观察确定了景域集团IP化发展的战略。
2016年，当景域获得多家机构10亿元的投资时，洪清华在写给员工的内部信中发表了一段肺腑之言：“通过十余年的发展，景域集团形成了以线上驴妈妈和线下奇创、景域旅发、景域营销、景域旅投、歌璞|歌遥|歌笙|铁皮巨人|帐篷客等IP品牌产品的一条龙服务O2O企业。景域六大业务体系聚合成旅游领域六大竞争力的叠加效应：产品创新力、市场引爆力、品牌驱动力、渠道渗透力、运营创造力、投资整合力，从而形成了景域O2O生态树格局。随着今年以来华策影视、村华中景、丰盛控股等相继加盟，景域与华策影视、慈文传媒开始有越来越多的旅游影视IP的合作，2016年是景域的IP品牌年，景域是旅游行业率先把IP作为战略来执行的公司。”
“IP是旅游新信用体系形成的中枢，IP化生存是产能结构性过剩和信任力稀缺时代商业模式的必然选择。景域不仅通过影视IP营销，更是通过服务IP、产品IP和渠道IP，打造了三大类九大IP矩阵品牌，为用户创造价值和传递爱。我们将通过IP矩阵与丰盛控股集团及全国各省旅游集团紧密合作深入到目的地资源端，通过旅游产业基金等 参与旅游供给侧改革。在接下来的十年，景域集团将成长为集目的地资源控制力、渠道送客能力和线下综合服务能力于一体的O+O+O的生态圈企业，我们将用洪荒之力 执行三年前就确立的O2O生态树战略。”
从洪清华以上的这段肺腑之言可以看出，从O2O元年到IP元年的战略转身实际上是出于对消费者的爱与呵护以及对企业全产业链价值的深刻理解。从消费者角度来说，O2O提供给消费者的是游前、游中、游后的闭环业态服务，IP提供的游前、游中、游后的闭环情感服务。从景域全产业链价值角度来说，O2O提供的是适应万物互联时代的新生产组织方式，IP提供的是适应文旅一体化消费的体验制造方式。由此看来，无论是O2O，还是IP，都是以对消费者的爱与呵护为逻辑的，而这个逻辑正是贯穿景域集团全产业链布局的核心逻辑，也是洪清华本人一路走来思考问题的主线。如果把景域集团比作一棵大树的话，那么，O2O是大树之形，IP则是大树之魂。
从O2O元年到IP元年的转身正是一个全产业链集团从外在塑形到内在修心的转变过程，这个过程意味着一家企业的成熟，也意味着整个旅游行业的成熟。
2017年，洪清华继续高举IP大旗，在IP高峰论坛上，他宣布2017年是景域的IP挺进年。人们在为景域加油的同时，也需要冷静地面对未来的悬念和问题。首先，从目前的观察来看，景域集团并没有形成IP引领的全产业链业绩提升态势，整个景域集团尚处在IP蓄势阶段，离IP爆发还有相当一段距离。所以，景域IP战略将怎样给景域全产业链产生乘数增长效应和生态融合效应？这仍旧是一个待解的悬念。所谓梦想很美好，现实很骨感，在IP挺进的过程中，景域集团仍旧将面临很多的技术问题、管理问题和文化问题，景域集团到底能不能解决这些问题？到底能不能将IP深深植入全产业链的业务结构中，我们期待着未来的答案。
从产业到资本，如何构建更受尊重的旅游生态圈？
2015年登陆新三板以来，景域文化的业绩一直都处在持续增长中，2015年全年、2016年上半年，公司营业收入分别为31亿、27亿，同比增长123%和163%，增幅领先于行业竞争对手。挂牌新三板一年多来，景域文化已先后两次完成定增，融资总额达11.8亿，是2016年新三板中最被看好的互联网企业之一。
2017年刚开年，景域传出重大新闻：拟向全国中小企业股份转让系统申请股票终止挂牌。对于主动终止挂牌的原因，景域文化表示是为了公司战略发展需要和下一步更大更远资本运作服务。
关于更大更远的资本运作是什么样的路径？景域文化没有做进一步的解释。洪清华在内部信中做了较为含蓄的回答，洪清华说：短暂分别是为了更好重逢。此次申请终止新三板挂牌，是为了更大更远，为了不久后的另一种形式与资本平台的相聚。世界上伟大的企业，既要依靠内生力量的增长，更要依靠外部资本力量的扩张并购。“新故相推，日生不滞”。2017年，景域集团要在2016年基础上全面实施“合纵连横”、“饱和攻击”、“企业建设”、“资本助力”四大战略，通过IP矩阵 推行“一圈两化”：景域旅游O+O生态圈，旅游产业链服务一体化，产融结合一体化。我们将 践行“以客户为中心，以奋斗者为本，以协作促效率”的景域核心价值观，为五年内成为最受尊重的世界级旅游集团而砥砺前行。
从以上洪清华的讲话中，我们可以肯定一个信息——资本对景域文化的兴趣将会越来越大，景域文化在未来发展中仍旧将保持对本质价值的坚守，用耐心和爱心去浇灌独一无二的生态圈。
关于生态圈，国内的旅游大企业都在布局。那么，景域的旅游O2O生态圈与其他企业的生态圈有着怎样的区别？为什么景域有底气去进行更大更远更深的资本运作？
1、站在距离旅游生产者和旅游消费者最近的原点
纵观国内的旅游争霸版图，海航系、复星系、锦江系、携程系、万达系、阿里系等已经相当耀眼，而且各自都在宣称要建立自己的生态圈。但是，任何一个生态圈都有原点，而原点都承载着一个企业最本源的基因。
国内的旅游争霸版图上，宣称要建立生态圈的企业按照原点来分，大体可以分为四类，一类以地产为原点，一类以资本为原点，一类以互联网渠道为原点，一类以旅游咨询服务为原点。景域文化正是以旅游咨询服务为原点的一类（也是此类别中唯一的一个）。而旅游咨询服务的原点恰恰是距离旅游生产者和消费者最近的一个原点。这正是景域构建生态圈的核心优势所在，因为距离旅游生产者和消费者最近，也就最能够洞察到旅游的本质价值，也就更容易获得旅游生产者和消费者的尊重。
景域文化的生态圈构建过程就充分体现出了旅游咨询服务原点的优势。从2004年到2008年，景域文化的业务一直都以线下旅游规划咨询为主，在规划咨询过程中，景区工作人员希望能够有一个自助游平台帮助他们连接自助游消费者。为了满足景区的需求，驴妈妈旅游网应运而生。随后，仍旧是在规划咨询服务过程中，又有景区合作方提出了旅游营销服务的需求，景域营销应运而生。再后来，景域旅发的成立同样为了满足景区合作方的托管需求。之后，还有为了满足自助游消费者的住宿需求而诞生的帐篷客。这一个个新业务、新公司的诞生，正是来自于对产业链和消费链的精准洞察，由此看来，景域的生态圈实际上是在简单纯粹的旅游市场需求的引力下一步步构建起来。
反观地产为原点的旅游生态圈，其逻辑可能就不会是简单纯粹的市场逻辑，至少不是建立在简单纯粹的旅游市场逻辑之上的。而互联网渠道企业的逻辑就基本上是以平台流量为出发点的，企业基因决定了这样的企业在某段时间会热衷于以偏离消费者核心价值的逻辑来做事情，价格战就是这样的一种逻辑。
当然，在经历了不成熟的竞争之后，总是会进入冷静的价值追求阶段，目前的很多互联网渠道企业也在努力向线下渗透，试图构建自己的旅游生态圈。但是，企业出发的原点实际上仍旧是互联网。即使有一天建立起了旅游生态圈，也是互联网渠道为原点的生态圈，其最初的企业基因是无法改变的。
当然，无论是地产为原点的生态圈、资本为原点的生态圈、互联网渠道为原点的生态圈，还是旅游咨询服务为原点的生态圈，都有着其生存发展的历史逻辑和技术逻辑。而景域文化作为唯一的以旅游咨询服务为原点的O2O生态圈企业，其价值必然是不可替代的。或许，这也正是为什么资本会如此青睐景域文化的原因，也是景域文化寻求更大更远更深的资本运作的底气所在，因为他们站在距离旅游生产者和旅游消费者最近的原点。
2、基于化学反应的生态圈协同效应
景域的生态圈协同效应也是来自其规划服务的基因，在长期的规划过程中，形成了系统性的协同思维，这种协同思维逐渐渗透到了企业文化中，形成了对内和对外的良好协同。
（1）内部协同产生的企业竞争力
驴妈妈产品经理在去拓展市场的时候，往往有点特别，会谈到很多OTA之外的事情，除了告诉景区怎样卖门票、怎样确定采购价和销售价、还会跟景区探讨产品怎样创新、怎样营销怎样做好营销执行工作等问题。
驴妈妈产品经理的这种谈判细节体现出的是一个集团的生态圈竞争优势，因为在驴妈妈背后是奇创、景域营销、景域旅发、鲸鱼文创等各个业务板块的支持。
同样，奇创的工作人员在出去谈判的时候，也会把驴妈妈“搬”出来。告诉客户，驴妈妈网上的用户画像数据可以帮助景区做营销，驴妈妈网上的数据库可以作为规划的决策依据。
正是这种内部业务的协同给景域集团的产业链带来了化学反应，使得业务之间产生了外溢效应，外溢效应又形成了业务的增值，从而构建起了基于生态圈的企业竞争力。
（2）外部协同产生的区域竞争力
2016年3月，浙旅集团和景域集团高层的会面为中国的全域旅游发展打开了一条全新的路径，双方基于共同的发展愿景，成立了浙旅景域旅游投资管理有限公司和浙旅奇创旅游规划设计公司两大平台公司，依托资本能力和运营能力组建成强大团队，以“全域旅游运营商”的角色系统全面介入建德全域旅游。
这一举动是景域集团合纵连横、饱和攻击的经典之作，也是景域集团在对外协同方面的示范案例。作为一家长期为各地政府提供咨询服务的企业，景域对旅游产业发展的困境有着深刻的认知。任何一个区域的旅游产业要发展，首先要解决组织协作的问题，而中国的旅游业恰恰就是长期处在一个割据状态下，区域协作能力非常差，这也正是全域旅游提出的时代背景。景域集团的全产业链协作能力、资本整合能力、产品供给能力、政策响应能力正是各地政府非常亟需的，通过景域所构建的生态圈，能够帮助地方政府解决产业、制度、资本层面的问题，形成旅游产业发展的区域竞争力。
正是基于以上两个对内对外的协同能力，景域集团拥有了构建生态圈的势能，使得生态圈里的各个板块之间摆脱了简单的物理连接，形成了基于技术和价值观的相互增益效应。这或许就是景域集团对资本产生吸引力的原因所在。
当然，路漫漫其修远兮，作为旅游O2O生态圈的探索者，景域集团目前所处的阶段仍旧是冲刺阶段，距离构建起更加稳定持续的盈利模式尚需一段时日。我们期待着更多的惊喜，也继续关注着更多的悬念。
本文作者：张栋平（WeChat：yishu654321），执惠资深分析师，欢迎关注、交流。
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