作者庄帅：百联咨询创始人、商性书院院长
随着2016年资本寒冬的开启和互联网+热度的降温，市场上有声音开始质疑互联网对于行业、产业发展的意义，他们认为，在消费升级的大趋势下，互联网的作用是不是被神化了？随着一大批与线下实体或个人联接的新兴互联网公司不断陷入兼并收购、独角兽们互相抱团，关于互联网向哪儿走的疑问越来越强烈。
但在不久前乌镇互联网大会上，这一疑问得到了解答。美团点评CEO王兴提出互联网已进入“下半场”，面对日益逝去的人口红利，互联网企业接下来的方向将是精耕细作，把用户服务得更好，通过每个用户创造更多的价值。
借由美团王兴首提的互联网下半场，也结合我个人在传统零售业+互联网做O2O及电商行业的实践经历，我来做些分析。
互联网不应该被神化，回归应有的价值
在2014年~2015年间，随着智能手机的大规模普及、APP开发成本的下降，一大批借着移动互联网人口红利迅速发展壮大的O2O公司出现了，这些公司创始人大部分来自BAT或关联公司，互联网基因十足。
这些互联网基因强大的创始团队基本上是属于“互联网上半场”的人，他们深知如何通过互联网的技术和营销手段快速获取用户，在用户规模的基础上获得资本青睐，然后试错盈利模式。实际上从互联网上半场发展起来的美团点评也是如此，只是美团点评们更快感知到了“下半场的到来”，而这些新兴的O2O公司并没有意识到，于是在资本寒冬来临时，纷纷倒闭了。
我一直认为，互联网不应该被神化，同样要遵循其合理的商业逻辑，回归应有的价值。举个例子：像借助移动互联网的上门服务，并不是全部都具备这样的特征，如上门做饭、美容美甲、理发、按摩、上门洗车等，这些服务一方面模式很重，且对提供服务的人技能上有要求，无法很快地培养人才和标准化，很难借助互联网取得非常大的规模；另一方面是场景对用户的重要性，简单点说就是一个用户不可能在家完全享受到理发、美容等场景中应有的服务，美发美容院、按摩店等环境和氛围对于用户来说更重要。
所以上门服务的需求的确存在，但没有想像中有那么大的规模。这些模式通过补贴会暂时激发这小部分的需求，一旦补贴停止，持续的需求不存在，这样无法在平台形成消费习惯，互联网的价值就会持续下降直至没有。
叫车、叫外卖、上门维修这些服务则不同，本身已经是规模化存在了，只是在没有互联网介入前，需求分散而且用户体验比较差。例如挥手和打电话叫车，一方面是及时性问题，另一方面是无法有效记录打车信息和评价；叫外卖，过去存在的问题包括电话经常占线、餐厅太忙送餐不及时等；上门维修频率低导致需要服务时，一时半会找不到服务的机构和个人、无法判断服务质量等。这些已经规模化存在的需求和商业模式不用再过多论证，需要的只是借助互联网的技术优势和管理优势，平台化地解决用户体验和商家服务、管理的问题。
如果连现实社会中用户的大规模需求和有限需求都没办法甄别清楚；如果连互联网对于实体商家和用户的价值在于技术和管理优势都没办法平台化，只是制造概念和营销造势为了获得资本青睐进入互联网下半场的战场，不用比就已经胜败立判了！
进入下半场的选手有哪些？机会和风险并存！
毋庸置疑，跑在大部分企业前面的超级独角兽们不仅意识到了王兴首提的互联网的下半场，而且已经成为下半场有力的选手，连BAT也无法小觑。
刚才已经分析过了，判断一家互联网平台有没进入互联网的下半场，一是明确该互联网公司提升和改善的是不是已经存在的大规模的分散的用户需求；二是该互联网公司对于实体商家在技术和管理上的优势是否平台化。
第二部分也是这些互联网下半场的选手们的机会，美团点评的机会在于庞大的商家资源，这些商家可以借助美团点评的技术和管理优势进一步降低运营成本提高运营效率，同时现有的服务远远不能满足许多商家的需求。例如餐厅里高效的精准的原材料采购和管理，如果美团点评接下来能对接原料供应商，利用平台前端的消费大数据为商家提供智能化采购，然后在消费数据和采购数据基础上，利用美团点评金融提供贷款支持商家的连锁发展，这样一来整个生活服务业在餐饮部分将能够借助这一平台获得更高速的发展。
以另一家同样拿到了下半场门票的超级独角兽为例。滴滴的平台上拥有海量的车主和汽车，如果滴滴能够将这些资源对接更多金融机构、洗车修车、汽车保险机构等汽车相关的服务商，形成产业型的服务平台，产生的价值和盈利点不可限量。让车主利用该广告平台增加收入、广告商家精准投放广告的盈利模式都是滴滴这样的互联网平台在互联网下半场巨大的机会。
这是互联网上半场仅仅利用用户红利，通过简单的地推联接线下商家，以价格战、补贴发展的思路非常不一样的运作方式。这些互联网下半场的选手们拥有比上半场更多的机会，当然风险也同样存在。
一、政策风险
由于和实体经济深入结合，有些还属于公共设施结合的互联网平台，像滴滴这样的就已经遇到了政策风险。另外则是金融体系虽然在不断开放，但是在提供金融服务时，同时存在未知的政策风险。
二、服务平台构建的监管风险
为商家提供更深入的服务，必须面临对接各种各样服务商的现状，不同类型的服务商在服务标准化、风险意识上程度不同，像今年315饿了么被爆黑作坊这样的监管风险在引入第三方商家服务商同样会存在。
三、团队能力缺陷风险
在互联网的上半场，利用互联网用户红利及地推团队简单对接线下形成的团队，在互联网下半场要为商家及用户提供更多服务时，不可避免存在能力缺陷，这个风险创始团队必须高度重视并择机进行组织架构和人员调整。
四、海外企业竞争风险
WTO的保护期限早已过去，全球的企业都能够在中国独资经营。在中国经营的互联网平台同样不可避免受到海外企业的竞争，随之而来的风险需要提前做好预判。
互联网下半场怎么赢？
我认为有两个重要的衡量指标：一个是盈利能力；一个是开放性。
先来说说盈利能力，在互联网的上半场，BAT成为互联网的三座大山，盈利能力都是千亿级，但通过C端规模盈利的仅腾讯一家，还是通过互联网游戏的方式。阿里和百度均是通过商家在互联网投放广告获得大额利润。随着互联网下半场的开启，单纯通过广告收益增长的空间越来越小，随着用户在搜索和列表式商品购物的习惯发生了改变，对信息的获取和商品的购买都提出了更高的要求，这也是为什么阿里和百度在2016年股价连番受挫的核心原因。
广告收益仍然是互联网平台的有效收益模式，只是这个收益的获得商家基于移动互联网技术基础对平台提出了更高的精准营销要求。以美团点评为例，根据用户位置，在特定距离范围内，向特定目标人群，主动发送门店、团购、活动等信息的新产品——“拉客宝”已在11月正式上线。
广告之外就是构建第三方服务机构与商家之间的服务交易平台获得更持续广泛的盈利能力，也就是说为餐饮商家提供的贷款机构、保险机构、原材料供应商、办公用品供应商等都可以在美团点评的商家后台形成B2B的交易平台，商家与第三方的服务借助互联网平台就有了保障，而且能够更持续。
这两个关键的盈利能力让TMD（今日头条、美团点评、滴滴）不仅有更大的自信在互联网的下半场获胜，而且获得了与BAT一争高下的门票。
其次就是开放性。
无论是美团外卖还是滴滴专车，都是一定程度的自营或半自营模式，就算存在加盟的第三方快递机构和个人司机，起码在品牌和服务认知上是统一的。这种自营、半自营的核心业务能力一旦开放，就不仅仅是服务于自己一家平台上的商家，还能成为全社会及所有行业的基础设施服务。这样的开放在京东物流已经开启，美团外卖也早在2015年建立独立品牌，逐步实现开放。
业务开放及系统开放是互联网下半场更为显著的特征，如果说互联网上半场的开放仍然以平台获取最大收益为基础，互联网下半场的开放则让个人、小微服务型企业获得最大化的收益。
结语：保存好体力，活着进入互联网下半场，一起赢！
美团点评王兴提出的“互联网下半场”和十年前阿里马云提出的“未来要么电子商务，要么无商可务”具有同等重要的意义，上半场的非理性拼杀导致体力不支的已经直接倒地出局了。能活着进入下半场的，已经不是一场你死我活的终极比赛，而是一场一起赢的角逐。
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