国内做大做强之后，全球化就成了这些企业的下一个目标，概莫例外。自从2001年12月中国加入WTO以后，中国企业就开始了前仆后继的全球化征程。
理想很丰满，现实很骨感。在全球化的道路上，中国企业尸横遍野。即使是不可一世的BAT，在这条道路上也尝遍了苦酒，错失良机，令人唏嘘不已。毕竟，互联网在所有行业中，应该是距离世界最近的、差距最小的一个。
BAT中，阿里巴巴的全球知名度是最高的，马云也是最具全球视野和野心的领导人，然而也错失了全球化的最佳时机。记得我在凤凰担任阿里美国上市的直播嘉宾时，就对阿里的全球化寄予了厚望。当是时，阿里席卷创纪录的250亿美元融资，马云一时声望也比肩巴菲特乔布斯之列，正是开疆拓土的最佳时机。不料翌年，马云却将一半的资金消耗在投资苏宁、购并优酷以及其他国内传统产业的投资中。腾讯则是另外一个故事，微信本来是一个最可能全球化的互联网产品，可惜却倒在了“开放”这个格局上。百度是起了个大早，连晚集都没有赶上。
虽然凤毛麟角，但还是有一些中国企业全球化的样本。第一个国际化的样本非联想莫属。
联想于2004年12月宣布以17.5亿美元收购IBM的个人电脑业务，“蛇吞象”引起了一片轰动，也代表了当时中国企业的国际化模式。即通过并购方式，将供应链与生产制造体系、渠道体系两个网络先后走出去。除联想外，许多劳动密集型、出口原始设备生产商及原始设计制造商，也是这一阶段的典型代表。
出口导向是这第一种样本企业的特征，即企业的技术、设备等来自海外，而产品以成品或半成品的形式在全球市场直接或间接销售；或者利用地方廉价的劳动力，通过低成本、低附加值的产品和服务获得竞争优势。
第二个样本自然就是华为。今年7月份，任正非在某次座谈会上直言不讳：“华为是全球化公司，不是一个中国公司。”试问当下，除了任总，还有谁敢这么说？2015年，华为以3898件已公布PCT申请专利数量成为PCT申请专利最多的企业。而海外市场也成为华为营收的重要来源。华为2015年年报显示，全球销售收入3950亿，海外收入占比58%。随着近年来华为手机的高歌猛进，华为更成为中国企业国际化道路上2B和2C双线齐下的非典型样本。
未来虽然还存在着很多未知数，但是乐视，正在提供着中国企业全球化的第三种样本。
“有人说，LeEco是中国的奈飞，也有人说，LeEco是苹果＋特斯拉+三星＋亚马逊＋奈飞＋迪斯尼等等，还有人说，今天LeEco居然要来到这些伟大公司的主场打擂，肯定是疯了。但是我想说，LeEco跟这些公司都不同，相对于苹果封闭的闭环，LeEco是开放的闭环。我们是代表未来的新物种。”
这段话，是贾跃亭在10月19日美国旧金山举行的BigBang发布会上说的。他还表示，乐视来到美国，并不是要和它们打擂和竞争，而是要通过产业链的垂直整合和跨产业链的价值重构，打破产业边界、组织边界和国家边界，破界创新，生态化反，创造下一代的产品形态，带来全新的用户体验；创造代表未来的商业模式，带来全新的用户价值，进而创造全新的生态生活方式。
贾跃亭眼中的这个新物种，正在探索一条不同的道路。因为之前的联想样本和华为样本，还主要是靠硬件打天下的。
BigBang发布会前一天晚上，我在旧金山最著名的中餐馆“岭南小馆”喝酒，有乐视的联合创始人刘弘，有乐视北美总裁Richard Ren(任宏亮,曾任华为西欧消费者业务总裁)。用Richard的话说，不管是谁家的手机、电视进入美国市场，对于BestBuy这样的卖场来说，就是多了一个种类而已，对于美国消费者来说，就是多了一个选择而已，没有啥本质的区别。所以，乐视准备在美国做一个“视频内容的天猫”。
美国市场现在的格局是什么样的呢？中国的视频内容，主要集中在几大巨头手里，而美国市场则非常分散，除了你可能有一点了解的Netflix、HBO、Showtime、Hulu等，还有一大堆其它视频供应商。如果按照此前的方式，那么，用户要想观看视频内容，必须查找不同的界面和菜单，此举的确让人感到麻烦。
因此，乐视准备建一个“视频内容的天猫”，用户只需要在一个超级账户里充值，就可以观看里面的所有视频内容。这样就可以帮助用户解决这个麻烦，让用户用全新的方式收看视频内容。按照计划，乐视将用户所有的电视剧和电影等视频资源整合到某一个地方，进而按照用户的建议，让用户按需点播观看。
这个做法看上去非常有效，因为内容才是电视行业的未来，用户一个个独立地订阅Netflix、HBO、Showtime、Hulu等视频供应商的服务当然很麻烦，如果乐视能够给美国用户提供一个地方，在同一个地方，就可以让用户观看所有的视频内容，前景一定很美好。
当然，这个想法乐视能想到，别人也一定能想到。据悉，Apple TV和亚马逊的Fire TV也有这样的计划。和他们相比，乐视手握两大优势：
第一个优势是苹果和亚马逊做不到的，那就是海量的中文视频内容。毕竟在美国有几百万的华人家庭，他们对于中文内容的需求是刚性的，乐视如果能够发挥好自己的优势，针对这些用户发力，立马就有了苹果亚马逊的差异化路线。这个点，可作为乐视全球化战略的第一个落脚点。虽然有些中文视频内容是有地域版权限制的，但乐视也有很多自制内容。
第二个优势就是VIZIO。今年7月份，乐视宣布20亿美金全资收购美国最大的智能电视厂商VIZIO，其美国市场的占有率有1/5左右。通过收购VIZIO，乐视已经在美国拥有了一个非常有利的用户基础。乐视将对符合硬件条件的VIZIO存量智能电视及将来生产销售的VIZIO进行全方位的生态化改造。这样，乐视大屏已拥有千万级别的智能电视入口。
此次乐视在美国全球还首推了uMax85。uMax85是乐视在推出全球最大尺寸的智能电视uMax120之后，再次推出的uMax系列新品。除了uMax85，此次乐视还在美发布了第四代超级电视系列产品——X43pro、X55、X65。
当然，这个“视频天猫”的想法实现也有很大的困难。因为Netflix、HBO等本身的目标就是要成为独立的内容供应商，Netflix等非常看重与用户之间的直接合作关系，因而乐视要说服这些公司将要付出九牛二虎之力。
这当然是乐视面临的一大困境。但别忘了贾跃亭的名言：“99%的人不看好的事情，才有可能成就颠覆。”
今年是乐视全球化战略元年，美国之外，乐视已经在香港、印度、俄罗斯等各地纷纷落地，不断取得丰硕的战果，而此次乐视生态全面登陆美国，可以说是乐视全球化战略之中的重中之重。
美国代表着全球最成熟的市场和商业环境，硅谷汇聚着全球顶级的科技互联网企业，苹果、谷歌、facebook、亚马逊等著名科技公司云集于此，洛杉矶拥有着享誉全球的好莱坞娱乐业。因此，美国是全球化道路的一块硬骨头。
和前辈们不同的是，乐视正在探索一条“平台+内容+硬件+软件+应用”的生态型全球化道路。即使未来可能会失败，但不可否认的是，乐视生态代表着一种新的发展和创新理论，不失为一种中国企业全球化的新型样本。
免责声明：本网站内容主要来自原创、合作伙伴供稿和第三方自媒体作者投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。任何单位或个人认为本网站中的网页或链接内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，应及时向本网站提出书面权利通知或不实情况说明，并提供身份证明、权属证明及详细侵权或不实情况证明。本网站在收到上述法律文件后，将会依法尽快联系相关文章源头核实，沟通删除相关内容或断开相关链接。
