文/刘照慧（执惠旅游联合创始人，亿欧网专家顾问）
2015年浪漫情人节，昔日冤家对头，昨日一笑泯恩仇，滴滴快的宣布战略合并。正应了本杰明·迪斯雷特那句经典之语，“没有永恒的朋友，也没有永恒的敌人，只有永恒的利益。”合并后的滴滴快的将实施Co-CEO制，滴滴CEO程维及快的CEO吕传伟将同时担任联席CEO。其他新闻关键词还包括：人员架构保持不变，业务继续平行发展，保留各自品牌和业务独立性，据华尔街日报报道二者合并后市值将达60亿美元，IPO提上日程。两年的用户争夺补贴大战即将告一段落，未来打车领域从两极争霸到一家独大，专车领域将出现诸强纷争，新利益格局即将形成，大出行领域将迎来激烈竞争。对两家背后的投资人来说，此次战略合并是好事，但这场开始于情人节的恋爱，未来能否长厢厮守，对双方都是未知数，我认为这个超级合体未来将面临三大隐忧。
一、能否控制走向垄断的欲望边界？
根据易观国际2月份发布的《中国打车APP市场季度监测报告2014年第4季度》数据显示，截至2014年12月，中国打车APP累计账户规模达1.72亿，其中快的打车、滴滴打车分别以56.5%、43.3%的比例占据中国打车APP市场累计账户份额领先位置。此外，截至4季度，快的打车覆盖360个城市，滴滴打车覆盖300个城市。而快的和滴滴的市场份额之和为99.8%。
根据《中华人民共和国反垄断法》第三章第十九条关于市场支配地位的规定：（一）一个经营者在相关市场的市场份额达到二分之一的；（二）两个经营者在相关市场的市场份额合计达到三分之二的；显然滴滴和快的合起来拥有了市场支配地位，按照《反垄断法》第四章规定应向实现向国务院反垄断执法机构申报集中，按照规定，未申报的不得集中，但在第二十二条中规定：经营者集中有下列情形之一的，可以不向国务院反垄断执法机构申报：（一）参与集中的一个经营者拥有其他每个经营者百分之五十以上有表决权的股份或者资产的；（二）参与集中的每个经营者百分之五十以上有表决权的股份或者资产被同一个未参与集中的经营者拥有的。所以滴滴快的虽然宣布合并，但股权上并未明确，想必在是否会碰触政府反垄断法红线上，双方都极为谨慎，而势均力敌的市场地位，使得双方在董事会结构安排上必然比较复杂，牵涉多方博弈，双方股权结构迟迟未宣布，想必也是这个原因。
虽然滴滴和快的的高层都否认合并会带来垄断，但垄断无疑是最好的商业模式，这个对任何企业都是致命的诱惑，根据2008年施行的《国务院关于经营者集中申报标准的规定》，“参与集中的所有经营者上一会计年度在中国境内的营业额合计超过20亿元人民币，并且其中至少两个经营者上一会计年度在中国境内的营业额均超过4亿元人民币”时，“经营者应当事先向国务院商务主管部门申报，未申报的不得实施集中”。 虽然快的打车和滴滴打车的市场份额很大，但是他们的销售额并不高，因为大部分钱是交给出租车公司的，专车业务也只是刚刚起步，所以很可能达不到向商务部申报的水平。但随着滴滴快的业务边界的扩张及背后投资人要求回报的诉求，滴滴快的将很快游走在红线边上，能否控制自己的欲望，以免走向垄断将是一大隐忧。
二、停止补贴后创新能力能否跟上？
滴滴快的所在的应归属大交通，但同时也是旅游业最重要的组成部分，在旅游O2O实现的过程中，“行”起到的是贯穿作用，在旅游产业中，交通占了相当的比例。对游客来说，出行出游时交通工具是最为重要的，但痛点也最为 明显，不管是去目的地城市的市内交通还是休闲度假中的跨地域交通还是出境游租车痛点都非常明显。以租车市场为例，中国目前约有110万辆出租车，每天能解 决4000万单的需求，但仅占总需求的60%到70%，剩下30%多的需求没有被满足，市场价值在4000亿左右。
滴滴快的的价值在于用互联网的思维和实践，打破了传统出租行业靠号段垄断的城市稀缺资源，激活了市场，点燃了打车领域分享经济的星星之火，但同时触动了旧有利益格局，也就是说滴滴快的在刚开始创新时就遇上了强大的阻力，创新力量与旧势力的较量没有那么快就结束，前两年的滴滴快的专注于干掉对方，与监管层的沟通不足，与旧势力利益群体的博弈经验缺乏，互联网公司往往比较单纯，认为技术万能，容易忽视庞大利益群体的黑暗阻力，这个隐患会较长期的存在下去。
我的旧文《2015分享经济预测 2.0还需三大体系》中，提到分享经济2.0时代的到来还需构建信用体系、服务体系和体验体系，昨日看到易到创始人周航在接受采访中持有类似的观点，“车＋服务”，“service on demand”等是易到的理念，如果仅仅是线上预定，靠补贴拉拢用户和司机的话，滴滴快的的模式仍将是不可持续的，在两年的补贴大战中获得的用户和培养的习惯，如果没有服务体系和体验体系的支撑，滴滴快的在差异化上并无优势。分享经济的最大优势在于通过互联网、移动互联网把商品和服务统合在一起，通过平台将商品/服务的拥有方同时也是提供方很好的统一在一起，而另一端的消费者得到的是没有中介环节参与的商品/服务。这一模式的变革是颠覆性的，一般分享经济的典型代表都是很好的旅游O2O模式，而平台在为其上交易的双发制定规则时，其中最为重要的就是服务体系的设计，Uber、易到在把租车服务化、服务商品化、同时通过移动互联网形成O2O模式，所以服务体系是分享经济的命脉，是其商品/服务区别于标注化产品的明显特征，也是分享经济的基本保障。面对易到、UBER这样强劲的对手时创新是唯一的出路，但能否做好，说易行难。
三、滴滴快的合并后能否真正融合？
如果说面对反垄断监管、旧利益群体反扑、甚至创新挑战大体上都是外部挑战的话，那么一切应对外部挑战的能力都取决于滴滴快的内部能否真正拧成一股绳，很好的整合的问题。滴滴快的是强强联手，但结果一定是1+1大于2？我看未必，企业兼并重组，面临的最大困难就是整合，人员架构、组织体系、业务流程、管理系统、企业文化等等，极其复杂。现在看滴滴快的，这些问题几乎都没有成熟的想法，联席CEO、业务平行、各自为政，出现分歧后的解决机制没有，双方业务无法形成互补，资源的浪费几乎是可以预见的，靠大量补贴获得用户能否留得住，对双方都是未知数，这个市场已经血雨腥风，BAT中百度已与UBER联手，易到加上携程、海尔。对滴滴快的来说环境并不乐观，内部能否快速整合，形成战斗力应对内外挑战是当务之急。
今天看到已经有人断言说，滴滴快的合并是互联网最成功的并购，如此断言为时过早了吧？我认为双方的业务无法形成互补，组合后的市场必然缩水。可以参考下优酷土豆合并之后的状态，高度重合的内容和用户，在价值发挥上，用户会合并同类项，但在资源匹配上却重合，一来一去，缩水将是滴滴快的必然的阵痛。在出行市场，未来同属一家公司的滴滴和快的，也必将共享出租车和专车资源，补贴等优惠政策即使存在也必将统一或保持一致，缺乏竞争和补贴优惠的打车、专车服务，不仅弱势的一方将损失重合用户，边缘用户（被补贴政策所吸引的用户）也将大量流失。
快的滴滴合并后如何整合这个问题将长期困惑双方高层，目前唯一的选择是双品牌运作，逐渐寻找差异性优势。如何在产品及服务上创新真正留住用户实现与其他交通出行服务提供商的差异化竞争，困难重重，过去两年的烧钱补贴土豪做法，实际上非常不健康，用户司机都已经习惯了拿补贴，你拿什么来补上那个已经形成的黑洞？
滴滴快的的情人节合并，希望不是荷尔蒙迸发的一夜激情，如何面对垄断诱惑、创新挑战和融合难题将是他们婚姻能否维系的关键所在，隐忧虽在，anyway，若是真感情还是要祝福的，情人节快乐！
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