用友曾经是中国软件行业的代名词。
这家成立于1988年的公司，在2001年上市，在前几年是亚太地区最大的管理软件厂商。然而，随着云计算的到来，用友开始探索新的路径。
这一次，它把目光投向了企业互联网服务，也将用友软件改名为用友网络。如果仔细看它的财报（尤其是2016年上半年的），就能发现它正朝着软件、云服务、金融服务迈进。
这完全是用友网络的“无人区”。在传统软件纷纷转型云服务的情况下，用友朝着未知的领域探索，将带来哪些困惑？进入金融领域，这是否符合用友的DNA，融入到用友的未来业务中？况且，一下从传统的管理软件迈入到云服务，不说产品架构和市场，只谈组织架构和人才、投资，这都够用友学习的了。
王文京如何看待整个产业的转型，用友的缺点和优点，以及自身转型的？
正值用友优普首届用户大会，王文京与媒体交流长达一个多小时，对媒体关心的问题一一作了回答。为了保持原汁原味的思想，以下根据速记整理出精华部分，并对问题做了调整和归纳，标题为编者所加。
第一部分 对比中西方软件巨头
过去我们认为Oracle、SAP是传统软件公司，市值高、营收也高，纯利润在20%左右。反过来看中国这些大的软件公司，无论从营收规模还是利润占比，都比不过它们。而且，从这几家转型云服务来说，投资巨大，效益见好。如果中国软件厂商转型企业互联网化，有没有可能做到非常大，这其中的差异性在哪里？
王文京：确实中国、亚洲和西方有很大差距，原因有如下原因。一是西方企业在劳动力成本因素的影响远远早于中国，早于亚洲地区，所以他们在IT上面的投资和投入，也要远远大于中国和亚洲地区，也就是说同样一类型企业，具有同样背景、同样行业，欧美公司的信息化投资的强度和力度会远远大于中国的企业，而且除了软件的购买以外，对服务价值的认同也要高于中国的企业，现在这个情况在改变；
二是SAP、Oracle是在全球市场最成功的两家全球性ERP厂商（当然欧美的ERP提供商不止这两家，还有一大批，但是他们没有真正走向全球市场）。它们的营收规模（包括市值）不光只是德国的市场、美国的市场，而是全球的市场，包括中国的高端市场；
三是这两个公司从发展历史基础来看，都比中国同类的公司肯定要更早一些，基础会更雄厚一些，他们都在上世纪70年代左右成立。
互联网之后，我们在2C市场已经看到中国BAT成功超越欧美同类互联网2C的公司。我们认为，在2B的互联网服务产业里面，在这么大的市场里面，完全有机会和基础培育出更大体量和规模（包括营业规模和市值规模）的服务商。
从用友来讲，我们希望能够在企业互联网服务中成为一个领先的厂商。如果我们达到这样一个目标，无论是我们营收的规模还是市值，都是另外一个样子。
我相信中国在这个领域，一定会出世界级提供商，这也是用友的目标。
在整个产业环境中，我们看到Oracle、Salesfocre、SAP，他们走的路不太一样，还是专注在垂直行业，而且积极发展云服务。用友的转型形态和他们的有什么不同？
王文京：国际上原有的软件厂商分为两类，SAP、Oracle是一类，Salesfocre、Workday是另外一类。我们觉得在做互联网服务方面，用友与Salesfocre相近。
中国与西方国家的环境差异有以下几点。1.中国移动互联网的环境，用户使用的频率和习惯，以及文化都与西方国家不同。基于这个环境，我们应该可以走到欧美前面。2.商业环境和习惯不同。比如ERP市场，西方的ERP只有在中国的顶端市场，大型企业中应用较广，集中在财务和供应链；在中小企业中并没有优势；而且在行业解决方案中也并不成功，因为国家和国家、地区和地区的商业习惯和环境差异性较大。3.新一轮的企业互联网化第一个焦点应用在数字营销和客户服务，这与国外营销方式、渠道都不同。所以，只要结合本地的商业环境和商业创新，我们会走的更快。
对用友而言，还有一个有利条件是，我们拥有200多万家企业客户，任何一家欧美的企业在中国都没有这么多的企业客户，这些资源可以发挥作用的。
Oracle做ERP多一点，Salesforce是SaaS平台包括生态是一起来做的。我们觉得Salesforce的模式更符合用友要做的，我们不能只是做SaaS服务，我们肯定还得有一个开放平台，对接生态。当然SaaS服务我们只做一部分，更多是通过开放的生态平台来汇集更多的SaaS服务商一起服务客户。我们不仅光做IT类的服务，同时也做金融服务。
第二部分 产业下一波调整机遇
这两年全球大型IT企业都在转型，如SAP、微软、思科都在提出数字化转型或者全数字化转型。数字化不仅是热点，给人感觉是全方位的信息化升级版。互联网化是针对比较具体层面的业务，包括营销的实现，你能不能比较一下互联网化转型和数字化转型，是不是一样的？
王文京：我们上一轮做企业软件的时候，包括ERP系统，当时考虑的重点是流程，当然也有数据。但是流程是第一目的。到了今天我们在做云服务和互联网金融的时候，数据比流程变得重要，因为它是数据驱动模式。我们讲企业互联网化一定是数据驱动的企业。
我们没提数字化企业，我们叫数据驱动的企业，说法不一样，用的词不一样，但是说的事儿是一回事。企业互联网化实际上就要从原来以流程驱动为主，转为以数据驱动，是这么一个过程。
从您现在接触的客户来说，企业家现在心理状态是怎样的，希望用友帮助他们解决什么问题？
王文京：我们服务的用户众多，状态不同，总体来说，大部分是行业中较为优秀的企业，转型升级比较好，能高速成长。比如分享的4家用户，在各自的细分市场增长较快；越是这样的公司，越是对互联网化重视。
现在用户都看到新的发展阶段，必须转型升级，这就涉及到如何结合信息技术落地，牵扯到两个问题。第一是互联网化的推进，第二是企业金融服务环境的改善。这是当前企业关注的两个问题，也与用友相关。
这些企业希望用友能做到，一方面是在大的趋势方向有所指引，二是有配套的产品和服务平台支撑它实现互联网。比如，传统的金融渠道解决了一部分企业的一部分金融需求，但是还有很多的金融需求并没有得到真正的满足。所以一些企业也希望我们对他们的企业管理、财务、经营管理数据的处理和创新结合起来。
第三部分 如何抓住机会创新？
企业互联网化尤其中国企业互联网领域，我们几乎没有经验可借鉴，这种情况下，用友如何抓住机遇，规避可能的风险，您认为企业互联网化对于企业来说有没有试错机会？
王文京：肯定有试错的过程，因为很多新的产品和业务，不是一开始就能把它看得那么清楚。我们有一个分析、思考、规划、设计的过程，但同时也要快速试用，边试用边调试，你可以说这是一个试错的过程，也可以说是一个不断调试的过程。
在这里面，我们认为有两点很重要，一是跟企业客户的合作创新，让客户参与进来，这样使得我们的产品和服务更好的符合客户 需求；二是生态模式，就是开放创新，今天任何一个厂商不可能提供所有的产品和服务，都需要结合生态伙伴来做。我们是通过这两个方面，来规避你刚才讲的这块风险。
有一点很重要，这对于中国本土的厂商也是很好的创新机会，这不同于我们过去做ERP时期，国外厂商是我们学习的榜样。现在，中国的厂商反倒可以结合企业环境和移动互联网的装机环境、大家使用习惯，应该可以走在国际厂商前面。
这两年您一直在谈企业互联网化，企业也在不断转变和调整，最终推出3.0。那么，在这两年多的调整期，你认为用友最大的困难是什么？
王文京：最大的困难来自思维转变，其他方面诸如资金、人才等方面还不算困难。
转变思维来自两方面。1是产品形态在发生变化，越来越多将成为云服务；2是这个服务的层级不同，从企业级转到社会级，也就是社会化商业。在历次转变中，我们早年从1.0转向2.0，从财务软件转到管理软件，都需要思维的转变。
我们已经在企业级有28年的积累，无论是客户的基础、品牌的基础还是渠道的基础，我们都有优势的。只要思维转变的好，这些优势就能更好的发挥。
图注：用友优普面向中型企业，正在积极转型云服务
王文京：此次转型包括三个方面，技术换代、产品创新以及业务模式、商业模式的转变。这是三个维度的转变，技术是新的技术，产品是新形态的产品，商业模式也变了，这个改变挺大。
关于组织和机制、文化，也需要做相应的转变。组织上要比原来更加扁平、透明和灵活。我们在原有软件业务单元中都增设专门的云服务单元，还有一些新独立的云服务产品，我们都是组建独立的子公司或者独立的事业部。
在子公司和事业部内部，我们现在的组织模式跟原来也不一样。原来是产品研发中心，再分领域，是大产品部的模式。现在研发组织是小团队，把研发和业务运营尽量放在一起，研发运营一体化。这实际上也是互联网公司的一种模式。很多小团队跟这个项目组织建立、调整或者撤并，也跟原来不一样，频率上更快。
除了组织以外，还有一个就是支撑这个组织内部的沟通和协调机制；以及用友在内部骨干员工中实施的长期激励机制。
文化方面，我们这次也配合整个用友新时期的发展做了升级，从2.0升到3.0，将“用户之友”重新作为用友核心价值观的第一位，与我们业务和管理的转型配套。
第四部分 关于生态圈和金融
用友现在大力发展SaaS应用和云服务，刚才您也谈到了生态，我有两个问题，一是怎么能把生态圈做起来？二是SaaS应用有很多，哪些自己做，哪些需要合作伙伴做，有没有可能并购？
王文京：如果要做生态的话，一定要区分哪些是用友要做的，哪些我们可能会做一些参股投资，哪些我们完全是开放的市场领域，让更多生态的伙伴SaaS产品进到这个平台上来，一共是三个层次。
用友现在看到的是企业互联网化的五个方面：数字营销、客服、智能制造、办公协同、共享服务，还有一个就是数据金融，企业互联网金融。这五个方面之外我们肯定不会涉足，肯定是通过生态伙伴合作的方式来进行，比如机器人这样的事情，我们肯定不会涉足，也没有优势，但是我们要跟专业的人对接。
在这五个焦点领域里面，我们也不说什么东西都自己做，在数字营销里面我们会有一些核心的产品。在互联网金融领域我们会做一些服务产品，同时我们也会对接很多互联网金融第三方服务商，特别是在一些细分的领域、细分的行业，我们肯定做不过来。
所以在核心的服务里面，我们会自己做投资，像CRM、财务系统、人力资源、共享服务，我们会自己投资来做，有些原来我们基础不够，但是属于我们战略方向的，我们可能会做一些并购，来快速形成这块的基础。
第二个层次，我们认为是比较重点的方向，我们可能会通过一些参股的方式建立更紧密的合作。第三个层次，完全是开放的。
我们看到将SaaS服务运营成功和将一个生态平台运营成功，差别其实还是很大的。就像开一个专卖店和开一个购物中心都有较大的差别，都需要用时间去建立。
从这个意义来讲，Salesforce的模式更值得我们借鉴。因为Salesforce的SaaS服务很聚焦，它只做CRM，CRM之外也尝试过，尝试过财务、HR，但是后面都砍掉了；战略上花了比较大力气打造平台。今天在这个平台上，已经有很多的SaaS服务商，包括有的SaaS服务商独立的可能都是一个上市公司。我们觉得这个模式是用友应该去推进的模式。
我们自己要做的SaaS服务很有限、很聚焦，我们把这个平台打造好，让更多的SaaS服务商进来，然后一起去服务最终企业客户。
王文京：金融大的有两个层次，一是金融服务本身，二是金融科技。给金融企业或者给企业提供IT服务的，我们归到金融科技里面，用友集团有一个行业子公司叫用友金融，专门做金融科技。
另外一个层次叫金融服务，最基础的是支付和结算、融资、投资，理财和投资，当然在这之外还有像保险、征信等多种延伸的。从用友来讲，我们在这里面做金融服务，是因为客户企业的实际需要，而且这种发展会变得越来越场景化，越来越数据化。
用友在金融服务方面明确瞄准的就是企业客户，做企业金融。企业金融里面细分一下，我们是两种提供方式。一是我们自己提供一部分直接金融服务，比如说支付，我们有畅捷支付、有牌照的；我们有友金所的理财服务，我们后面还会发展一些供应链金融等金融服务；二是利用我们的软件和云服务的场景和数据的条件，对接很多第三方的金融服务机构，银行、保险公司、基金，把他们的这些服务跟企业的经营打通。
个人消费互联网有一个核心的场景就是社交，比如说现在的生活服务，O2O，企业互联网突破口应该是哪个？是数字营销吗？
王文京：关于突破口，我们讲的五个焦点领域方向，数据营销和客服、智能制造、社交协同、共享服务和企业金融，这五个方面都是企业互联网化里面最侧重的。但是在这五个方面里面，目前来讲，我们看到从推进企业来讲，更广泛的就是数字营销和社交协同。像智能制造可能会稍微后面一点。共享服务比较偏大型企业，小微就走到公有云平台上面去了。数字营销和社交协同是比较焦点、更焦点。
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