对话海尔轮值总裁：如何防止被颠覆

这几天，海尔集团董事局副主席、轮值总裁周云杰先生正在京开两会。趁此机会，于一个夜不黑风不高的晚上，畅聊了一番。

从我的办公室到晚宴的酒店，只有10公里左右的距离，由于正值晚高峰，再加上两会的缘故，我足足走了将近两个小时。这个路途中，我一直很焦虑。于是，和周总的聊天，就从“焦虑”这个话题开始。

去年有次跟马云聊，感觉他很焦虑。马云焦虑在于两个层面：首先，用户从过去的“去购物”变成了现在的“在购物”，随时随地在购物，用户行为发生了变化；其次，自己在移动端做的不够好，而竞争对手做的足够好。还有次去OPPO讲课，发现OPPO这样的手机厂商也很焦虑，他们的焦虑，我总结为“小米越饥渴，他们越焦虑”。于是，后来我专门写了篇文章，题目就是“移动互联网焦虑症”。到了今年，有更多的大佬公开表态自己都患上了这个焦虑症。

于是，我的第一个问题就是海尔这样的庞然大物（2013年海尔集团全球营业收入约为1803亿人民币），染上“移动互联网焦虑症”这个流行病了吗？周总回答“有”。我又接着问，那焦虑的最核心的地方是什么？

周总说，海尔不管这个叫焦虑症，因为海尔的企业文化就是不断的颠覆，不断的变革，不断的折腾。为什么愿意变革，要颠覆自己呢？张总有一个很大的理念，永远战战兢兢，如履薄冰。你说战战兢兢，如履薄冰，他就是因为觉得企业永远离倒闭很近，所以海尔的文化就是不断的颠覆，不断的创新。

2000年的时候，张瑞敏就曾说过企业不触网就死亡，那是14年以前。当时听的时候所有人都觉得危言耸听，包括海尔自己的人都觉得有点危言耸听，但是现在看，张瑞敏觉醒得非常早，这对我们来讲是非常幸运的一件事。但是对他来讲，相信对他也是很痛苦的一件事，当他觉醒这么早的时候，很多人没理解的时候，他是非常痛苦的。

现在又到了移动互联网时代，海尔的焦虑到底是什么？大家都明白，移动互联网是个很大的机会，但是海尔又有这么大的优势，是把这个优势当成包袱放在身上背着？还是放在地下当成一个台阶踩着？这是完全两个不一样的东西。我们应该都知道，不应该把它当成包袱，应该当成一个台阶，当成一个平台。但往往在传统的习惯里，这么多年形成的一个成功的模式，它会形成对你的一个禁锢，一个束缚，这个东西也是海尔一直在思考的问题，怎么样把它打破这种内部的边界，打破原有固化的思维，变成一个真正的互联网的思维，这是海尔一直在做的事情。

我又接着问：我们现在经常说，打败一个巨头的，通常都不是一个和你模式一模一样的公司，往往是别的模式。也就是说，巨头都不是被正面打败的，而是被侧面打败的。打败微软的，或者说让微软开始走下坡路的，不是一个软件公司，而是一个互联网公司。将来打败百度的，也一定不是一个搜索引擎公司，打败微信的一定不是另外一个微信，可能是一个新的东西。比如说海尔传统的优势在白电领域，海尔的白电是全球第一，在白电领域里面非常领先。可以说，将来会对海尔造成致命威胁的，一定不是现有的这些白电企业。像达到类似于海尔这个级别的巨头，通常内部会有一种预警机制，他们经常会琢磨，哪些东西可能会将来颠覆自己。那海尔有这样的一个机制吗？海尔内部有没有认为哪些地方对自己很有风险？

或许是这个问题问到了痛点，周总打开了话匣子，开始滔滔不绝。

周总坦承，这也是海尔思考的一个重要问题，当硬件变得不值钱的时候，硬件成为软件的时候，或者说现在突然杀进来一个企业，不是做白电的，它的硬件是不收费的，软件做的也非常好，海尔该怎么办？现在不是有的企业已经开始做电视了吗？电视已经开始被颠覆了，那些企业做的是软件，做的是用户资源的平台。如果都到了那个时候，好多制造企业，做硬件的企业可能就没有出路了。所以海尔现在思考的就是这个，内部提的就是怎么成为破坏者、颠覆者，而不是成为一个被颠覆者。

海尔在白电领域里面肯定是一个被颠覆的对象，现在防范的也是这件事，怎样才能不被颠覆。

针对这个，海尔是有预案的，这几年海尔做的预案就是不再把自己当成一个白电制造企业，而是要变成智慧家庭的一个平台。目前在这方面，所有的产品进行交互，不交互不能生产。海尔现在在做的几件事就是，第一产品要上网，然后产品和产品之间要联网，产品和环境之间要联网，变成一个从智慧家庭到智慧社区，到智慧社会，变成这么一个互动互联的平台。为什么说我们白电那边也不是做家电了，也要变成一个做智慧家庭的平台，是这么思考的。

原来海尔的全部目的都是要把产品做到极致，在产品层面下工夫，白电、冰箱做到什么功能才能尽可能达到完美。现在如果海尔还是简简单单这么做的话，就永远就会成为被颠覆者。现在海尔就想应该颠覆什么呢？把硬件要颠覆成一个软件产品，就是把白电要变成一个智慧终端，把家用电器变成一个交互的网器，这就是我们现在自己颠覆自己的。颠覆这件事是很痛苦，因为什么呢？因为自我颠覆相当于颠覆我已有的优势，对已有优势开刀，要做这件事，这是很痛苦的。

虽然很痛苦，但是又必须这么做。到底能不能颠覆成功？颠覆不成功，估计就要被别人颠覆了。假设不是海尔，是一个从零开始的企业，我们要颠覆海尔这么一个企业，我们应该做什么？海尔现在是从这个思维思考来做这件事，这实际上是挺难的一件事。

其实到了移动互联网时代，比在PC互联网时代更好一些。PC互联网时代，互联网给人的感觉往往是一种咄咄逼人的姿态，要来颠覆传统渠道。到了移动互联网时代，发生了很多改变，在某种意义上说，移动互联网一定是依赖实体渠道的，这就是海尔这样的公司的优势，但是优势怎么能不变成包袱，而变成一个胜势，这完全是两回事。

不同的企业有不同的定位，百度做的非常成功，解决了人和信息之间的关系；阿里做的非常成功，解决了人和商品之间的关系；腾讯做的非常成功，解决了人和人的之间的关系。海尔要做的是什么呢，那就是要解决的是人和服务之间的关系，这也是海尔做日日顺的出发点。解决好人和服务之间关系的平台。

海尔做的这个日日顺平台，杀手级产品到底应该是什么？

日日顺的杀手级应用，就是基于海尔原有的优势，基于线下的3万多家店，和9万多辆车。比方说这9万多辆车，每个车其实就是一个小微公司，海尔内部对这个有个特定的称呼，叫“车小微”。这个车小微实际上就是智慧终端，9万多辆车就是9万多个智慧终端。

日日顺的核心是大件物流，大件物流的配送车辆说起来是一个服务车、送货车，实际上它是一个智慧终端，它实际上也是一个小微企业。一个车里面有GPS定位，也有POS机，可以对用户收款服务，也有整合的Pad，用户可以体验海尔的产品和服务。派工的时候，信息都会上传到交互平台上来，用户也会给上门的师傅进行评价和打分，将来根据这个用户的评价也会自动生成优先派工的导向。

将来，这个企业变得已经完全没有边界了，你分不清这些员工是海尔的人，还是不是海尔的人，你也分不清楚他实际上是在做服务还是做交互，这就是体现了和用户零距离的概念。这个智慧终端实际上真正给用户提供的是一种社区服务，体现了服务的价值。回款是销售的开始，而不是销售的结束。所以上门服务的过程是一个非常好的交互界面，它是真正和用户接触完了以后，你给用户创造的口碑，往往会改变什么呢？会改变消费者的购买行为，或者是他的购买渠道。

可以想象一下，比如说到了夏天，用户上网购买一台空调。海尔可以承诺，用户下单半小时以后上门了，这是多好的用户体验？为什么可以做到呢？因为海尔的数据是和用户交互的大数据支撑下的，知道把什么样型号的空调放在哪个地方的哪辆车上。当用户下单的时候，这个产品不是在工厂里面，也不是在仓库里面，也不是在店里面，而是在配送的路上，这就是优势。

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