3月的第一天，作为独立事业部的京东家电首次公开发声，事业部总裁闫小兵喊出了「全面超越‘美苏’、成为行业第一」的口号，引起业界不小关注。全行业看，京东的底气在哪？面对不到20%的家电网购渗透率与深耕线下多年的苏宁国美两强，京东有机会超越吗？
工信部不久前发布了《家电网购报告》，从中我们看到整体家电零售大盘——数据显示，2015年中国家电网购额突破了3000亿元，同比增长接近50%，细分到企业，京东拿下了家电网购60.2%的份额排在第一，天猫30%的份额排名第二，苏宁、国美则排在三四位。
不过，京东家电在线上的领先并不意味着真正意义的领先——结合国家统计局消费零售数据，家电网购在整体的家电消费中占比仅为16%，换句话说，尽管线上增速明显，但目前的渠道大户仍是线下实体门店，他们中，国美苏宁及区域经销商占据了大部分份额，在这种背景下，京东家电要想真正吃下家电市场，就不得不与传统两强宣战。
整条家电销售产业链包括家电制造商，家电供应商，分发渠道商，以及最后一环——家电消费者，作为渠道商的京东，如何去打通其他三者，在继续扩大线上优势的同时加快抢食线下资源是重中之重，为此，京东家电提出五大战略，希望全面覆盖整条产业链，这其中，供应商战略与渠道又是其中的最大亮点。
众所周知，抛开自建渠道的品牌方，其实供应商很大程度依赖着渠道商策略，在产业链中基本处于弱势，在传统的线上下销售链条中，往往受到不少「欺负」，面对强势渠道，缺乏议价能力，甚至说一直被「压榨」，也不为过。
在京东家电的供应商战略中，就深刻注意到了这点，甚至敢拍着胸脯提出了「战略合作品牌三年不涨合同点位」的承诺，这相当于给它们吃了一颗定心丸，目的是让供应商放心的与京东签署长期采购协议，这个政策在家电业被称为「三年不加赋」，其实早在2013年就已经事实并完成了一次，2016，京东再次强调了这个承诺。
要理解京东此举的意义，就要明白传统连锁卖场的玩法：
先通过低价策略与营销渠道把市场做大，疯狂开店覆盖尽可能多的区域，最终拿到足够强势的线下消费者流量后，就开始反制供应商，比如拉长账期、持续低价等，目的是保证自身充足的现金流，比如100亿年营收，渠道商与供应商约定3个月结一次款，那么渠道手里就有着近25亿的现金流，再用这些本「不属于」自己的巨额财产投入到其它投资领域，比如金融，地产等，最终获取利润。
在过去美苏等巨型渠道商博弈供应商的过程中，就出现了而不少双方对峙的戏码，比如国美几年前因为受过供应商过高费用点，导致在供应商集体停止合作，不再给渠道供货，当家电电商尚未成为主流之际，供应商往往要承担十余种「巧立名目」的渠道费用，动辄还被莫名其妙的涨个10%的点位费用，供应商不抱团反抗才是怪事儿。
不过，随着电商的兴起，消费者与品牌之间的路径越来越短，选择也更多元化，一句话，整条产业链变得更加简单透明了，这就是直接冲击到了传统的线下门店，京东天猫与国美苏宁们，本质上是个此消彼长的态势，于是我们看到国美苏宁都在大力转型电商，因为谁都知道，线下的颓势是迟早的。
所以，京东正是看到了传统家电销售中存在的巨大问题，先后两次向供应商抛出橄榄枝，希望去打破原有不平衡关系，利用自身的运营效率和成本优势，以「不加赋」的承诺把利润留给合作方，同时也回馈到消费者身上，让市场更加的公开透明。
回过头来看，京东的供应商策略其实是一种后发者常见的打破原有规则、甚至「牺牲」自己部分利润的方式来反哺合作伙伴，以维系更长久关系的手段，目的是与美苏竞争中拿下更多供应商资源，再以高效率的运营提高存货周转率，从而获取更高的销售额与市场份额。
另一方面，电商起家的京东本质是个互联网+零售的企业，这意味相比传统线下，它有着更优秀数据分析能力——除了在物流、资金、技术等方面的支持外，京东还开放了云平台分享大数据，甚至提供智能产品解决方案等。
其更大意义在于，通过后台用户分析，京东可以打通供应商与消费者，把前者的产品定向推荐符合条件消费者，说白了，除了传统的「拿货」外，京东要用数据来告诉供应商购买他们产品的是哪些人，他们希望什么类型产品，从而让大规模的C2B的定制模式成为可能。
不过目前京东家电还需要打造一家品牌标杆来推动C2B家电定制模式，让更多品牌上与消费者尝到甜头，单点突破，才能吸引到更多商家与京东一起来通过大数据服务提升运营效率与销售额。
此次京东家电除了大力扶植供应商的战略，还推出了营销，渠道，服务等大战略目标，具体举措包括以加盟的方式在全国村镇开设「京东家电专卖店」，推出「家电购买指数」以完善线上体验等等，核心就是在家电网购的规模增长，渗透率加大与线下渠道有了一定成效的大背景下，从源头上去牵手供应商，加强自身的渠道、营销与服务能力，从而快速吃进线下剩余市场。
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