苏宁转型互联网+背后的新旧商业文明冲突

本文入选武汉理工大学电子商务与智能服务研究中心内参 （http://ieb.whut.edu.cn/info_3345.html）

互联网企业到底是什么样子的？这道题放在硅谷工程师文化正健的当下，答案一定是：着装自由、考勤自由、财务自由，以及不受约束的工作环境，从而迸发一个又一个改变世界的创意，这似乎是“政治正确”的互联网企业文化。

但是，互联网企业成千上万，基因往往大不同。阿里巴巴是中国传统的江湖文化，百度是典型的西方文化，腾讯是工程师文化，苏宁是零售文化……我们很难从穿西装领带，还是穿短裤球鞋这些标签来定义一家公司是否具备互联网基因，文化本来就应是多元化存在，当下企业文化重构更是要顺应互联网时代的各种新玩法。

随着大批传统企业蜂拥转型和拥抱互联网+，互联网文化内涵和外延也在不断升级与维新，新商业文明价值观日渐深入人心，传统意义上的结论越来越失去严谨性，传统企业转型互联网化不再拘泥于形式，而是要改造其经营逻辑、商业模式、内部治理与组织体系，以及重构整个产业价值体系。

互联网文化的变与不变

俄国批判现实主义艺术大师契诃夫笔下“装在套子里的人”别里科夫，在艳阳天出门穿着套鞋，带着雨伞，他的雨伞、怀表、削铅笔的小折刀等等一切能包裹起来的东西都装在套子里，总是把脸藏在竖起的衣领里面，戴着黑眼镜，耳朵里塞上棉花，坐出租马车的时候也要车夫马上把车篷支起来，这些反常行为源于现实生活让他心神不安。这与不少传统企业墨守成规，惧怕变革异的心态异曲同工。

笔者日前参加长江商学院举办的“从模式转型到文化重塑—— 剖析苏宁互联网蝶变案例”案例分享会，苏宁集团副董事长孙为民现场表示，在互联网文化精髓归根结底是连接，连接企业与企业，连接人与人，连接资源等，进而产生共享与协同效应，由此带来的社会的变革可算作真正的互联网化，西服领带只是企业文化的表象之一，与互联网文化并不存在非黑即白的矛盾。

苏宁作为传统企业代表之一，转型过程中势必会经历阵痛期。尤其是转型过程中的文化重塑由于触及到多方面利益，各种矛盾错综复杂，导致转型周期长，变数多。对大企业尤其是对成功的企业而言，转型是一把双刃剑。一方面可以引领企业的持续发展，但也有可能船大难掉头，如果转型不理想，转型方向、节奏，以及过程中处理各种矛盾的策略失当都有可能会加速企业困难，甚至导致衰亡。

而当企业商业模式和战略碰到成长天花板之时，企业管理者喜欢抛出一些更深层次疑问，比如企业文化是不是出现问题？ 不少企业在经营和业绩多重挑战之际，除了裁员，还善于鼓吹抛弃小资文化，积极拥抱狼性文化。

“狼性文化”源于华为，作为一种激进的企业文化，从某些方面体现华为的特色，也是华为能够快速发展的重要原因之一。但狼性文化也是一把双刃剑，与“中庸文化”往往难以兼容，比如大开大合的并购，商业触角能在短期内像八角鱼伸向多个领域，让企业有望再次焕发活力。但激进文化往往难以久持，一旦回归平庸的商业利益争夺，很容易会被“狼性文化”反噬。

传统企业转型意味着难以预测的机遇和挑战，各种试错在所难免，小企业转型可能三五个月就能完成，大企业却需要多年时间考验。苏宁从专业零售商，到综合连锁零售商，再到互联网零售商转型却花了近6年时间，结果是苏宁商业模式发生革命性变化，当下苏宁已不再是简单的线上线下零售商，而是形成金融、物流到零售体系在内的三大产业集群，同时还在构建产业生态。

换句话说，苏宁把生产、流通、消费、金融融为一体，同时也是把产业资本和商业资本、金融资本融为一体，这种转型可被视为深层次变革。此外，苏宁现在所形成的商业模式，包括全品类、全渠道、全客群的服务，不光是战略、商业模式，更重要的是组织的人力资源的管理，组织和人力资源的管理，这也是系统的变革。

而对于大企业而言，多年来形成的企业文化惯性非常大，转型的变革成本和风险在某种意义上很高，转型往往触及几万人甚至十几万人的思维惯性、工作方式以及既得利益，难以一蹴而就，这种转型的风险在经济学中被称为“双高”，直接考验管理团队能否善于洞见未来发展的趋势。

要西服领带，还是短裤球鞋？

吴晓波旗下蓝狮子团队不久前制作出版《从+互联网到互联网+，苏宁为什么赢》一书，主要讲述苏宁如何从家电卖场商转型互联网零售的6年跌宕起伏历程，包括与国美、京东、阿里之间各种恩怨纠葛，以及通过各种自我否定和革命，最后得出苏宁转型赢得“互联网+”的结论，也折射出传统企业拥抱互联网+各种辛酸历程。

1990年12月，张近东拼凑10万元在南京开设一家200平米的空调店。20多年后，苏宁总资产达到数千亿元人民币，形成苏宁云商、苏宁置业、苏宁金控、苏宁文创、苏宁体育、苏宁投资共同构成苏宁控股集团六大产业格局，位列中国民营企业500强前三甲。

幸福的企业都是相似的，不幸的企业各有各的不幸。苏宁转型模式不一定适合其他传统企业，也没有哪家企业能通过全盘复制他人商业模式实现成功。苏宁以前一直说客户，现在谈产业生态，表面上是经验模式的变迁，背后是迎合从思维，管理，到产业链变革等各种新变局，进而有效延续企业寿命和质量，进而实现基业长青，在当下正值互联网到互联网+”转型之际显得尤为重要。

王朔曾说过，年轻人不要得瑟，因为你们老得很快。苏宁现在的“一体两翼”O2O模式，以及“三云四端”是一套新的商业模式，也需要新的企业文化来支撑。当下企业管理遇到最大挑战之一，就是人已经不是原来的人，85前和85后的人群有一条代沟，代沟之上还有一条互联网鸿沟，使得传统企业的运作和战略甚至于产品的推出都会有很大挑战，如果还是企业还是沿袭老一套管理战略和商业模式，不仅难以激发年轻人积极性，很可能一言不合就走人。

苏宁从“买进卖出”零售商角色转型为追逐产业生态，除了商业模式的转型，也是企业文化深层次变革，坚持把互联网从工具到思维，从工具到习惯，进而形成一种行为方式，从中也折射出苏宁的种种“求变”与“求不变”。张近东早期创业时曾提出“服务是苏宁的唯一产品”，可见苏宁努力寻求多领域商业变革，不变的是客户服务理念。

当下传统企业转型不是简单的互联网+，而是+互联网，也不是简单地被互联网+，而是主动迎合+互联网，这种转型是系统的变革与创新，不是简单的利用互联网，而是要用互联网真正的思维、技术去改造传统企业，去改造经营逻辑，商业模式，内部的公司治理与组织体系，进而重构整个产业的价值体系，这也是当下传统企业转型升级的必由之路。

苏宁的6年转型案例，也给那些转型追逐热门标签的传统企业提供参考，商业环境主客观因素日日新，苟日新，又日新，不变的是积极拥抱变革进取心态，高效执行力，纠结穿西服打领带，还是短裤球鞋，则成为画蛇添足之举了。（完）

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