“你生命中的点点滴滴，将在未来以某种方式串联起来。”乔布斯在斯坦福大学毕业典礼上的这句赠言，揭秘了他和苹果的成功轨迹。
对商业世界而言，这也是个颠扑不破的规律，每一家企业现在的成功或失败，其实在过去的点点滴滴中已经被注定，比如苏宁。
1990年，南京宁海路60号，辞职下海的张近东在这里经营一家200平米的空调店。25年后，苏宁年销售规模超过3000亿元，员工18万人，跻身为中国民营企业前三强。
这段时光是民营企业的真正春天，除了苏宁，中国诞生了华为、联想、BAT、小米等一批伟大的企业。如果只以成功与否来看，苏宁与他们并无太大差异。但如果从转型的强度、背水一战的决心和拥抱新趋势的速度来比较，苏宁无疑是最具传奇色彩的公司。
在《从+互联网到互联网+：苏宁为什么赢》这本书中，可以看到张近东是如何连点成线，带领苏宁一步步从一家传统的家电连锁企业华丽转身为今天“互联网+”标杆的。谁说大象不能触网起舞呢？
1999年的抉择
1999年是中国互联网启蒙和激情燃烧的年代。电商的概念刚刚冒头，网络经济开始撩动市场中每一个人的欲望。
当年3月10日，马云在家里和“十八罗汉”创立了阿里巴巴。1年前，张近东的江苏老乡刘强东在中关村成立了京东，当时的主业是销售光磁产品。
这一年，苏宁的空调和家电销售进入第9个年头，业务蒸蒸日上，张近东可以说已经小有成就。但是，张近东仍然去中关村专程考察了一个星期。
一周考察后，张近东要在电商和连锁做出抉择，这也将决定苏宁未来发展方向。最终，他选择了连锁。一是因为硬件限制，当时电脑还是奢侈品，上网还需拨号；二是因为物流限制，全国性的物流网络还未出现。
1999年9月，张近东在被称为苏宁发展史上的“遵义会议”中，做出了第一次关键且生死攸关的战略转型：不再吃批发的老本，从批发重心转向零售重心，转型连锁经营。至2015年底，苏宁开设的各种店面超过1600家。
不过，张近东当时也留了一手，苏宁1999年成立了一个二三十人组成的电子商务部，并秘密打造了中国最早的电器门户网站之一——中国电器网。海尔是网站的第一个战略客户。这为苏宁今天的“互联网+”战略埋下了伏笔。
时间是伟大的，一个新的十年，能让不是同行的成为同行，不是对手的成为对手。马云、刘强东、张近东没有人会想到，当年做出的不同决定，将在25年后，使得他们的企业殊途同归，分别跃居中国电商前三甲，并开启一个合纵连横的新局面。
如果说马云和刘强东从一开始就坚定不移要走纯互联网电商，张近东可以说是6年前才真正决心中途变道互联网，不过这也“倒逼”苏宁创造了新的入网之路，最终靠着张近东强大的领导力和团队高效的执行力实现了弯道超车。
拆旧房建新房和在空地直接建新房，明显后者更占优势。阿里巴巴和京东没有线下资产负担，走起来无疑更快。如果平衡不当，1600家实体店面将成为苏宁全面触网的最大“包袱”。
2009年，随着电脑的普及和网络的提升，随着阿里巴巴和京东影响力的日益壮大，久经沙场的张近东敏锐地感觉到互联网才是行业的未来，得互联网者得天下。苏宁进入了第二次更为激进的战略转型期。
张近东说，趋势取代是任何一家企业都逃脱不了的宿命。于是，在“不换思想就换人”的动员下，集团从上到下全部触网，推动苏宁易购上线运行。
在经过“左右手互博”的尴尬和痛苦后，苏宁实现了各个业务链的全面对接，线上线下、前端后端的全面融合和同价。同时，在与京东几次近身“交火”，特别是2012年“8*15”鏖战之后，苏宁也不再被传统连锁店的营销和打法所囿，积累了丰富的电商打仗经验。
对于1600家实体店资产，张近东将O2O作为苏宁破解互联网密码的钥匙，趟出了一条不同以往和对手的“线上+线下”、虚实结合的“沃尔玛+亚马逊”零售模式。
这种模式独一无二且别人无法复制，某种程度上，是苏宁因地制宜的一种结构性创新。其背后的逻辑其实很简单：沃尔玛线下业务太过庞大，买有办法短期转变；亚马逊则缺少线下门店资源。苏宁体量适中，线下门店强大，IT技术扎实，在中国强大消费市场的催化下，无疑将发生惊人的化学变化。
一旦传统零售业插上互联网的翅膀，曾经被认为是包袱的线下资源转瞬之间就能点石成金，天平将重新向拥有线上线下全渠道的零售商。
于是我们看到，苏宁实现了中国电商市场三分天下有其一：平台电商模式的阿里巴巴排名第一，自营电商模式京东的排名第二，线上线下融合O2O零售模式的苏宁排名第三。
在去年弘毅投资年会上，张近东底气十足地告诉投资人，苏宁线下第一、线上第三的经验规模以及线上线下 融合的O2O探索，不仅国内走在前列，在全球也是领先的。
“互联网+信仰”
对于一个新的商业文明而言，一个时代性（互联网）与历史性（出新）的奇妙融合，究竟将以互联网“+销售”、“+物流”还是“+服务”的面貌出现？或许，更应该是“互联网+信仰”。
2009年至今，苏宁的在精神和气质上已经全面融入互联网。这可以从几个小故事中管中窥豹。
第一个是拥抱娱乐。
作为全国政协委员，张近东是个很“正”的人，一脸严肃，
跟娱乐车不上边。相比其他电商对手，不是娱乐到底，就是抢占娱乐头条，这对于吸引新生代的消费用户是一种天然的粘合剂和开心剂。
张近东知道改变不了自己的性格，但他鼓励下属们马上去学习和执行互联网的娱乐化精神。
在2012年第一季《中国好声音》开播前，苏宁以千万元的价格签约节目，并打包买断了吴莫愁、李代沫、张玮、吉克隽逸4名最火学员歌手。这开启了苏宁与年轻用户 互动的序幕，此后在《奔跑吧！兄弟》第一季开播前夜，苏宁又火速签约邓超作为新的形象代言人。
第二个是挑逗沃尔玛。
苏宁在转型互联网过程中，刚开始不会运用互联网方式传播，吃了不少亏。张近东便常常鼓励苏宁人更加大胆开放。
2015年春节前夕，苏宁宣布发起“苏宁超市超级年货节”。1月5日，苏宁“闪击沃尔玛”计划正式启动，分布在全国117家苏宁分公司集体行动。
沃尔玛中国总部的深圳，以及北京、上海、广州、南京等城市，甚至柳州、金华等三四线城市的沃尔玛门店，都出现苏宁蒙面人小分队身影。每个分公司派出6名员工，1人放哨，1人拍照，另外4人在沃尔玛店外列队举牌巡游，牌子上写着“更便宜”“不差钱”“不排队”“送红包”。等沃尔玛反应过来，苏宁员工已经迅速消失。
这个全部用时不到1分钟的快闪，实现了新闻点击率达到8亿次，苏宁超市春节期间销售额增长10倍。
第三个是工装和称呼。
在“苏宁电器”时代，苏宁员工必须统一穿定制的藏青色西服工装，男性必须打领带，不能穿运动鞋。上下级的称呼也有规定，下级对上级一律要用姓名加职位这样的称呼。
这是张近东信奉军事化管理的两个细节，因为它象征着统一、明确的目标和对上级决策的服从。于是，当时业内流传着“苏宁易购是西服电商”的说法。
然而，随着苏宁引进的IT和互联网人才越来越多，苏宁拥抱互联网越来越紧，张近东灵活地放松了自己坚持了这么多年的对苏宁人的要求。
于是，在苏宁易购，电脑前的年轻人很少再着工装，“t恤+牛仔+凉鞋”多起来。叫“某总”“某部长”的少了，直呼其名或者“Michael”“Lucy”的英文名越来越多。
这些故事虽小，但能看出张近东本人以及整个公司在互联网转型中的短板和学习、艰难和乐趣、调整和适应，感受到互联网基因是如何渗透到苏宁的每个员工和流程中去的。
2.0化学变化
马云说，传统零售业与互联网的竞争，说难听点，就像一个人在机枪面前耍太极拳，一枪就能把你崩了。
互联网为什么是机关枪？因为它没有线下边界和空间的限制，通过大数据、云计算和模式创新，能四两拨千斤。以此衡量，如果一个公司仍然停留在以营销驱动阶段，不以技术为核心驱动，它称不上为一家互联网公司。
苏宁无疑已经跨入互联网之界，现在是全国最大的O2O互联网零售商，不仅太极拳打得好，机枪也配得好。苏宁的网络技术底子有多厚？来看一组数字：
——IT部门人员5000人，几乎和BAT持平；
——全部门店互联网化，开通免费WIFI，实行全产品电子价签、布设多媒体货架，利用互联网、物联网技术手机分析消费行为；
——6年400亿元投入，建成物流仓储超过500万平米，形成了包含12个自动化分拣中心、60个区域物流中心、300个城市分拨中心以及6051个社区配送站的物流网络体系；
——大数据计算和匹配，75万个地标性地址的庞大数据库支撑商品寻源系统运行，保证商品永远能从离用户最近的地方出发，只要全国任何一个仓库有货，用户都可以购买。
除了自建IT和网络，苏宁也通过并购实现了短板的补充和业务扩张。2012年9月，6600万美元全资收购红孩子，布局母婴业务；2013年10月，4.2亿美元收购PPTV，进军视频领域，打通并覆盖四屏用户；2014年9月，1500万美元收购好耶，获得了精准营销、自动化广告投放和实时竞价的互联网广告技术。
自建也好，并购也罢，都属于物理层面的强身健体。现在已经进入移动互联网时代，移动互联网时代的变革如同O2O的本质，是始于物理式竞争、归于化学式融合的故事。只有参透互联网真正的精神是共享和开放，才能打破传统的思维束缚，实现从1.0的物理变化，进入2.0的化学变化。
这一点知易行难。令张近东欣慰的是，苏宁做到了这一点，当然这还是一件让业界震惊的 。
2015年8月，苏宁和阿里巴巴达成中国零售史上最大的一笔交易：阿里巴巴投资283亿元参与苏宁云商非公开发行，占发行后总股本19.99%，成为第二大股东；苏宁则以140亿元人民币投资阿里巴巴。双方的许多资源也将互相开放和共享。
这样一来，阿里巴巴从线上到线下，苏宁从线下到线上，两者完成战略互补，原来的对手成为伙伴。两家携手后，形成了电商老大和老三夹击老二的局面。
“我今天表现还开放吧？”发布会后，一贯严肃的张近东微笑着问下属。看着他轻松问出这句话，下属们知道，本身已表明这是一个开放的张近东了。
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