本文作者庄帅（百联咨询创始人、百读社社长），转载请注明出处。百读社社长微博：http://weibo.com/zhuangshuai，微信公众号：庄帅（izhuangshuai）
作为线下最重要的商业模式——自营模式，电商中的代表在中国是京东，在全球是亚马逊，一个是通过采购3C品类，另一个是图书品类，二者都抓住自营的几大优势成为“品类杀手”然后全品类扩张，同时向“联营模式”发展成就霸主地位。而线下业态中，超市基本全是自营模式，百货则为联营模式（欧美的买手制则为自营模式）。作为百联咨询创始人，服务的零售客户里基本是线下联营居多，有在转型过程中做线上自营+线下联营的O2O模式，也有线下和线上都是联营的O2O模式。
2015年3月底，团队驻场对一家香港上市集团规划其O2O创新业务，这篇文章要和大家交流的就是在自营模式下的O2O创新策略，做这个分析之前，我们先来分析自营和联营的优劣势：
（一）保证商品质量和利润：这个特点在京东和淘宝都体现得非常明显，京东自营部分质量基本不会有问题，可是POP开放平台（联营部分）就出了假机油的问题，淘宝自不用说一直是联营（C2C开店），所以假货问题到现在还没有解决。利润则表现在部分商品可以非常低的价格进货然后高价卖出，或者直接通过买断的方式来进行。
（二）灵活掌握库存：自营货是采到自己的或者第三方合作的仓库，通过建立一套库存管理系统实现出入库，自营模式可以很清楚库存状态，这也是线下很多联营模式到了线上要采用自营模式的核心原因。
（三）自主经营权大：采购什么商品，以什么形式来销售这些商品，自营模式无非有更多的自主权。
（四）售后服务政策宽：货采购回来后，以什么样的售后方式处理，除了厂家的支持之外，作为平台也能够拥有自主决定权，提供更多的售后服务政策来提升体验。
（五）自营团队的建设：这个团队要比联营的更懂商家和商品，对整个商业流程执行地更细致，所以更稳健和踏实，战斗力更强。
（六）市场上选择权更大：做哪个品类和是不是要将该品类做强做大，自营模式显然选择权更大一些。
这些优势目前成就的大公司在线下是沃尔玛这样的超市，在线上是亚马逊和京东这样的电商平台。不过自营的劣势也非常明显：一是占用资金大，特别是在自营模式的初期，因为平台的品牌效应不够以及厂家不确定采购量（匹配销量），所以大部分会要求现结或者很短周期的结款方式。线下开店还需要店铺的租金，线上则需要营销、技术甚至是物流建设的费用；二是占用人力多，从采购、运营、营销到技术和物流，人力投入随着规模会越来越大。
如何解决这两大缺点：
1、采取延付的方式，从供应商处争取最大的优惠政策。
2、勤进快销，多品种少数量，加快周转速度，缩短周转周期。
3、多种销售方式和全渠道的方式销售。
4、多聘用有经验人员，精简编制。招聘实习生，减少费用。
相比之下，联营的优势在于：
1、占用资金少；
2、容易引进大品牌，提高商场档次；
3、人员少，费用低。
联营缺点包括：
1、利润低；
2、质量无法保证；
3、管理难度大；
4、不易形成自己的团队。
由于联营不是本文重点分析的模式，这里就不再过多分析。
在自营模式这样的优劣势基础上，O2O应该怎么做？
首先是先确定线上线下一体的战略定位：关于“战略”最粗暴的理解就是以什么策略为谁而战！战略定位就是加个位置，你的公司在整个商业社会中的位置是什么？
例如一家超市，服务于中高端人群，线下的战略定位就是“服务于中高端人群的连锁自营超市”，这里的关键字：中高端人群、连锁、自营、超市。在这样的战略定位下运营规划和营销规划、盈利模式和组织架构就会清晰起来，招什么人做什么事做成什么样就都有了。
线下这部分这么多年来做得还是比较不错的，战略定位清晰使得执行力很强，公司不会显得混乱。可是到了线上，许多公司这个部分居然是缺失的，在“网上试错成本低”的意识下，不做细致的战略规划，没有清晰的战略定位和战略目标，做着做着整个公司就迷茫了。
这样一家超市实际上在线上的战略定位中，有部分是要保持高度一致的，有部分要根据线上做调整。例如：自营，这个就要保持一致，不要看到天猫看起来容易或者已经在赚大钱，线下自营线上反而建了一个供厂家开店的网上商城，想着讨巧轻松收保证金服务费、扣点和广告费来赚钱，基本上不现实，因为你搭建比天猫商家后台体验更好的技术实力缺失，开放平台（联营）的运营能力和营销能力不足，加上流程无法和线下自营模式很好地对接，自然做起来有强烈的违和感，越做越迷茫的结局也在情理之中。
其次是运营融合：在线下和线上的战略定位形成高度统一之后，第二步要做的就是难度最大的运营融合。仍然以上面的超市为例，战略定位都是“服务于中高端人群的自营超市”，这里的区别就是线下是连锁，线上对应应该是网络的全渠道拓展，这样整个的战略定位匹配度就非常高了。在这样的方向性指导下，进一步梳理线下在运营部分成熟的流程、制度、组织架构、考核体系等，梳理完之后再根据线上的运营特点进行全部或大部分再造和优化，在运营体系上全面O2O化，当然这样的运营规划理顺在文书层面完成之后，要迅速进行落地试错执行获得数据，根据实际的运营数据优化这些运营的环节，包括组织结构和人才结构的调整，最终这个过程融合就完成了。
第三个部分营销融合：O2O的营销融合相对来说是最容易的部分，甚至许多公司对O2O的理解还停留在线上给线下导流的阶段，所以这个部分反而不用过于担心，把前面的战略定位（含商业模式）和运营融合完成之后，这个部分稍微用点力道，对于拥有广泛线下资源的公司来说，就是用户注册和管理工具的选择和使用的方法罢了，相信接触新事物比较多的市场或营销部门多花些心思学习即可。
这个部分我给的建议有两个：一是分清楚销售型营销和品牌型营销，线上的京东、天猫、亚马逊、1号店这些渠道为销售型营销；百度、腾讯（微信）、视频这些属于品牌型营销。二是做好线下用户向线上转化进行管理的能力，如果公司技术实力不足或不想太多投入，选择微信公众订阅号+服务号+微信群+员工和客户朋友圈是重要的营销战场。
最后就是人才的招聘和管理机制变革：小组制、任务式管理是现在被验证更适应O2O运营和营销的组织和管理方式，因为这样的架构更适合多频次高频率的试错和创新。还有就是技术实力的增强，无论是独立的APP还是网站或者是微信的二次开发，都需要加强技术部分，要么找到靠谱的第三方，要么开始自建团队提升。
非常欢迎也在靠谱实践着外卖O2O和社区O2O的朋友们能通过以下的二维码关注我的微信交流，或者直接搜索：izhuangshuai，期待您的建议和意见，共同在互联网+时代进行持续的创新商业模式的探索。
免责声明：本网站内容主要来自原创、合作伙伴供稿和第三方自媒体作者投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。任何单位或个人认为本网站中的网页或链接内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，应及时向本网站提出书面权利通知或不实情况说明，并提供身份证明、权属证明及详细侵权或不实情况证明。本网站在收到上述法律文件后，将会依法尽快联系相关文章源头核实，沟通删除相关内容或断开相关链接。
