本文作者庄帅（百联咨询创始人、百读社社长），转载请注明出处。百读社社长微博：http://weibo.com/zhuangshuai，微信公众号：庄帅（izhuangshuai）
对于王健林这次换万达电商CEO，有一句话表达的意思我觉得算是说到核心了：万达之前请的CEO只会卖货，根本不知道怎么做O2O！
作为百联咨询的创始人兼高级顾问，我们先从王健林所有的公开讲话和视频分析，其实他的风格确实很军事化，说一不二，雷厉风行，注重结果！在成熟的线下商业体系里，这个风格带来出来的团队执行力很强，目标明确成效斐然。不过以我在O2O和互联网领域的实践以及服务的O2O咨询规划项目来分析，王的这种风格在变化特别快，而且创新很强的业务上并不占太多优势，这是因为要结果是有个逻辑关系的，这个关系我的总结是：结果来自于人的行为，人的行为来自于人的思维，所以思维决定行为，行为决定结果……
王健林的思维是军事化的，这种思维是不是有利于O2O？京东刘强东、阿里马云、腾讯马化腾也是到最近一两年才真正在战略和布局上想得越来越明白，并陆续有落地实践的项目（如京东到家、马云的菜鸟和银泰、微信支付的O2O场景应用以及各种收购和投资的微店）。我想表达的是，王健林要先自我完成洗脑，完全转变思维来做万达的O2O。
第一步要洗的脑是不要迷信技术。两任CEO全部是技术背景，董策是我2009年在走秀网的同事，当时他任走秀网CTO，后来在北京的佳品网仍然是以分管技术和运营为主导的COO角色。龚义涛自不用说了，拥有GOOGLE和阿里两大公司的技术背景，被挖过来时还在阿里做着技术的角色。
电商或者说O2O技术确实非常重要，但是技术的逻辑和商业的逻辑差别非常大，技术的逻辑是最高效的解决商业问题，可是技术的逻辑在商户与消费者那不一定能够被理解，所以落地执行的效率会下降，商户与消费者的学习成本、时间成本及人力成本等都会上升，达不到预期的效果也是意料之中。这是为什么许多创新业务需要借助外部咨询公司进行规划的原因，不仅苏宁、国美用过专业的咨询公司，连京东在从百亿到千亿的发展阶段也借助过咨询公司来做细致的规划。
当然技术思维也能够造就百度和腾讯这样的互联网公司，但是他们的主要盈利模式仍然以信息服务为主（广告和游戏），并不是基于商家交易为主。这也印证百度和腾讯在电商业务发展上没有京东和阿里给商家和消费者的商业体验更好，这两家均是先有技术主导的“互联网产品”，然后在这样的“互联网产品”技术逻辑下再来延伸商业（电商）的部分。
举个例子或许会更容易理解一些：微信第一版是取代短信的，然后增加语音，对接QQ的离线信息，公众号平台用于传递更复杂的图文和视频信息，整个技术架构都是为信息的传递服务的，而且是基于单个个人的；而淘宝的技术架构一开始就是为商家服务和用户的商品购买服务的。微信后面要加上商家和商品的销售就变得异常困难，到现在实际上微信在广义上还仍然只是一个营销平台，卖货这事难度仍然很大，有很大程度上就是先有基于非商业的技术架构后期再来对接商家导致的。这样模式我将它称之为“互联网商业模式倒序发展”，也就是先有用户，怎么赚钱往后再来对接。
腾讯算是家大业大，微信商业化折腾了近三年。内部的微生活、微商户、微购物基本上全军覆没，反而是外围的第三方微店发展势头不错，于是以投资的方式来让商业化程度高的微店平台们接入微信，微信仍然作为“导流”的作用，就是这样这个进程仍然很慢，留给了阿里的淘宝和天猫巨大的时间窗口。这也是马云为什么说“腾讯的一手好牌打坏了！”，从商业逻辑和技术架构的角度来分析，结果是由这个行为导致的，这个行为又是因为腾讯强大的技术和互联网产品思维导致的！
可千万不要再过于迷信技术颠覆一切，前面两个重金请来的CTO来做CEO已经清楚技术思维很难轻松应对万达现有的强大的“商业体系”，万达体系重商业轻技术的干将们估计要很强的商业思维和逻辑才能够HOLD得住，HOLD不住他们，落地执行要结果就成为美好的想像。
第二步要洗的脑是电商思维。王老大口口声声说请来的CEO只会卖货，事实上他们还没来得及卖货就离开了，如果他们能够将万达百货平均单店才1个多亿的规模变成10个亿的规模（我原来所在的王府井百货平均单店业绩超过10亿，雄居中国百货业单店销售业绩之首），估计王老大也会笑得合不拢嘴。
京东的刘强东经过近三年的内部研究终于发现时代变了，不能再用B2C电商的思维来发展，因为O2O真的到来！京东5月份提出来的“京东到家”的目标就是灭掉京东，6月还高调进军服装O2O。（回复“京东”可阅读《京东服装O2O有什么不同？》的 分析文章）
原来电商无论是B2C还是C2C模式，基本上都是把货采购回来，再利用自建或第三方物流打好包发出去。这个模式的硬伤挺多，电商发展都超过十多年了，大家基本上能够体会其中的硬伤部分，这里就不展开一一分析，有兴趣的可以关注服务号：izhuangshuai回复交流。
京东也好、阿里也罢，当年靠着几百亿的资本和早期的网民红利，硬生生烧出两个电商巨头，而王老大则是把几百亿烧在了建城市综合体上了，其实在所有人眼里，你们都是巨头。万达同样作为一个平台更多要思考的是线下那些一起干的商家们。以社会化的模式要会员必须通过他们、要货必须通过他们、要服务支持还是要通过他们，在我有限的公开资料和经验、经历来分析：万达O2O的核心在于商家，这些商家怎么利用起来？这是洗脑第二步最重要的部分落地思考：
一、商家核心工具要有：万达的商家们这十多年被电商折腾得够呛，京东和阿里却壮大起来了，特别是以百货为主的阿里，这些线下开店的商家投入大的不得了，收益却越来越小！反而是没开店的淘品牌（天猫原创）做得是越来越大，逼得没办法，不投入又不行，一投入又是无底洞。
好不容易盼来个O2O，想来个线上线下各种结合，发现投入更大而且运营更复杂，指望各种百货公司做好O2O，可是他们也在摸索阶段……
其次是服务业商家，先是被团购折磨，现在又被各种到家O2O调戏，所以服务业商家干脆以不变应万变，给补贴就上，要我亏则要好好想想……
那么万达影院敢不敢只在万汇网或飞凡网才有特价影票！？大玩家敢不敢在万汇网和飞凡网上卖充值卡，线上自动提示消费扣减余额，还可以查询玩过什么游戏……
或者考虑做个商家可以生成H5营销页面的小工具，让商家轻松生成营销页面在微信或线下直接让用户扫码宣传；做个商家的记账和二维码扫描支付功能的APP，让商家不仅帮你发展线下会员还能获取销售信息等等……
这些想法真正落地还真都要技术，不过如果没有整体的商业规划，落地执行起来的效果多半也会打折扣，因为形成不了完整的商业模式和持续演变和发展，工具无法形成平台。
O2O的核心思维是服务才是王道。（回复“四种思维”可阅读《四种思维对应的四种王道》，这四种思维分别是零售思维、互联网思维、移动互联网思维和O2O思维）
第三步要洗脑的就是管理模式了。既然成立了独立的万达电商公司，那招来的CEO就是老大，拥有王健林所说的基本权利，那他也应该是被内部团队高度支持信任的，但我从公开资料看到的却是万达手下的高管不相信电商公司CEO做的报告和数据，另外带人再去调研……
是不是要认真的学习和思考互联网公司的企业文化和管理模式呢？这些代表包括京东模式、阿里模式、腾讯模式以及新兴的小米模式。那么什么样的管理模式适合万达电商公司？这确实要上升到企业文化和顶层设计的战略高度，静下心来花上三个月到半年好好学习梳理。如果这个部分不搞定的话，那通过O2O模式落地执行取得预期成效几乎就不太可能了。
因为，文化和管理是用来留人的，留不住人，事就很难做成了。
对于像董策、龚义涛等等这些有资深行业资历和强大技术背景的人来说，一家公司能否留住他们的不是高薪，也不一定是未来巨大的发展前景，更多的是在一家拥有优秀企业文化和管理模式的新平台实现他们的优势和抱负！
文化留人是一个大课题，由于篇幅有限，也不展开细说了，感兴趣关注服务号：izhuangshuai留言讨论吧。
这篇文章写到最后，我们再来聊聊王思聪吧，虽然我不是富二代，但经常说：没有富二代的命但可以有富二代的心！
换做我是王思聪，多数情况下会借助老爸的资金，以投资的形式投几个高大上又有趣、好玩的项目，说不定这些投资的项目有机会做大再对接万达现有的商业系统，不是显得更靠谱和顺利些吗！实际上他现在确实也是这么做的，所以大家也就别起哄要王思聪做这苦逼的万达电商CEO了！
非常欢迎也在靠谱实践和研究O2O的朋友们能通过以下的二维码关注我的微信交流，或者直接搜索：izhuangshuai，期待您的建议和意见，共同在互联网+时代进行持续的创新商业模式的探索。
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