原标题：汇源三十而已，国民果汁“触电”

采写／陈纪英

三十而已的汇源集团，依靠那句耳熟能详的广告语——“有汇源，才叫过年呢”，成为家喻户晓的国民品牌。

十几年来，汇源果汁在中高浓度果汁赛道稳居业内第一，市场份额占比近半。

但在新兴零售领域，汇源还是探路试水的新玩家。

作为拳头产品的果汁板块，其新兴零售探索始于三年前——从大规模批发到一件发货的直播间，从流水线生产到个性化定制等等，领衔操盘的是90后的汇源果汁执行总裁咸晓芳。

但大象转身殊为不易，关关难过关关过。

2020年，在一次内部会议上，汇源果汁执行总裁咸晓芳向团队抛出了一个问题，“做线上业务，到底是业务增长难吗？还是匹配供应链更难？”

问题勾起了团队的好奇心——“业务增长和供应链，就是人的两条腿。但我认为，最难的是补上供应链的短板，业务端投入营销、购买流量，肉眼可见就能获得增长，但物流要一步一个脚印，长期建设”，咸晓芳一锤定音。

扶马而上的直播电商、大促时节的销量暴涨等，都对汇源的仓储物流提出了新挑战。物流短板，成为了拖累汇源果汁新兴零售进程的堵点和痛点——不独汇源，这也是其他国民品牌数字零售进程中，遭遇的共同挑战。

而咸晓芳2020年这番犹如预言般的先见，也为两年后的一场合作埋下了伏笔。

汇源果汁触“电”的长与短

记忆带来亲切，也常常夹带偏见——汇源声名扬于果汁，但如今的产品线，又远远不止于果汁。

疫情也助推了果汁市场的火爆，“今年上半年，行业数据同比增长了40%多，人们对健康产品的消费意识在增强”，咸晓芳透露。

在高浓度果汁之外，汇源果汁累计开发的新品，已经有100多个SKU。

比如，早在元气森林的气泡水上线之前，汇源就推出了气泡水相关产品，一些针对儿童的果泥等产品，也在陆续上线。

持续迭代的新品，也证明了生产和研发，始终是汇源的长板，而撬动这一长板最大化释放的路径，就是拓展更多增量渠道。

比如直播带货——如今，汇源已经是直播带货的常客，而在直播间里，汇源拿下的最漂亮的一仗，是在去年9月。

在抖音网红直播间，短发的咸晓芳专业见长，长发的张沫凡热情直率，俩人配合之下，这款双方联手打造的NFC西梅汁，当天售空了30万瓶，而在接下来的三个月里，累计销售额超过了2630万元。

不过，新兴零售进程中，物流配送也遭遇了新挑战——与To B批发不同，一方面，C端用户对于物流时效性要求极高，另一方面，用户对于破损等容忍度也较低。

以破损为例，直接代价是带来了售后成本的高企，隐形成本则是拉低了用户体验、品牌口碑、店铺评分。

“一旦破损多了，客服工作量大幅增加，售后反馈不及时，会让用户产生负面印象，会带来差评，无论是小红书、抖音、快手都是这个逻辑”，这个账，咸晓芳算得很清楚。

而在她看来，上述问题的症结在于物流，“物流是核心，物流解决了，上述痛点就迎刃而解了”。

而物流短板，恰恰是汇源面临的最大挑战。

已至而立之年的汇源集团，在全国建立了140多个经营实体，50多个工厂，连接了1000多万亩果蔬茶粮等种植基地，形成了汇源果汁、汇源果业、汇源农业三大产业。

与大多数全国化布局的生产加工企业一样，汇源过往的仓储物流环节，主要模式是“自建仓库+第三方运配”。

这一模式遇到的挑战是，在仓储环节，自有仓库依靠传统人工作业，无法充分释放产能，资源利用的集约化无法达成；

而在配送端，分布在全国各地的工厂自主对接不同的物流企业，在服务品质上参差不齐，也没办法做到“全国一盘货”，实现最优化的库存管理，匹配不了直播电商等新渠道的物流需求。

“成本高，人员多，系统上很难可视化，也增加了管理难度”，咸晓芳总结。

疫情之后，一些新挑战也随之而来。各地封控政策此起彼伏，导致当地仓库封仓、物流运转断路，这意味着，品牌必须多点布局，全国化建立分仓，以此对冲封控风险，但自建新仓库谈何容易。

改变迫在眉睫，如何寻求供应链发展转型的最优解，成为汇源必须跳跃的关卡。

京东物流的新解法

今年3月之后，一辆辆红色的京东物流车，开始穿梭于汇源密云生态园的厂区里。

仓库内，员工们正在娴熟地打包汇源西梅汁。高峰时期，这个仓库每天有1万单产品，被装进京东物流车里，而后依次发往京东物流的分拣中心，尽快送达至用户手中。

就在同期，汇源供应链升级的新解法也终于落地，解题者是京东物流。

合作并非一场冒险之旅，实际上，过去十几年，在京东自营、高端宅配等领域，双方就有星星点点的合作。

“这是个双向奔赴的过程”，咸晓芳笑谈。

落地速度极快——3月中旬敲定合作，到了4月已见成效。

仓储运营效率实现了全面的降本增效。

为此，京东物流将汇源全国10个核心工厂，纳入到京东物流生态仓范畴里，对其进行全链路赋能，提升仓储作业效率，改变了过去多地工厂分头对接多家快递的离散状态。合作一月以来，汇源整体物流成本下降了20%。

消费者体验也得以全面提升。

京东物流接手后，全国范围的快递服务标准做到了统一，超过八成订单实现了当日达和次日达，整体破损率下降了90%以上。

如今，“京东物流配送”已经成为汇源在直播间里高调宣扬的卖点之一。

此举也满足了直播电商等新兴业务的需求。

过去，汇源的物流配送存在两张网——线上和线下，B端和C端，导致了供应链的割裂，难以对库存实现高效管理，也无法满足抖音、小红书等新渠道一件代发、快速送达的需求。

为此，京东物流的方案是，通过To B与To C物流网络的柔性协同，实现了汇源果汁“全渠道、一盘货”的库存管理管理，为其扫清了新兴零售大步快跑的“路障”。

如今，汇源的新兴零售探索行至第三年，增速凶猛，一些业务同比增长甚至达到了数千倍。

在降本增效上，实现全局最优，而非局部改良，这也是京东物流CEO余睿的要求。

效果之下，于汇源而言，这场供应链的全链路改革，会不会导致成本高企，以致不堪重负呢？

这也是不少品牌在数字化零售转型中的顾虑所在，上哲咨询零售事业部总经理范鹏对此有过总结，“目前来看，创新零售最大的弊端在于成本控制，投入大量人力财力物力如果成本控制不好，就难以实现商业的本质。”

京东物流华北分公司总经理王申志的答案则是，“我们要帮客户算精细化的小账，绝对不能只算京东物流的大账”。

而在汇源方案落地中，集团财务中心主任宋小伟全程参与其中。

就目前而言，汇源供应链的改造，并不需要“大动干戈”，“仓库改造、流程优化是要有的，但不会在原有的传统模式上额外增加成本”，王申志解释。

比如，汇源位于密云工厂的仓库，从“面子”来看，似乎与以往并无二致，但这背后，其实有一条数智化的主线，改变了供应链的“里子”。

总之，京东物流完备的数字化大中台，最小化地降低了品牌客户的对接改造成本，

汇源供应链改造的良好开端，也让双方期待更进一步。

基于汇源农业种植等多种业态，未来双方还将探索在大米、黑木耳、沙棘等数字农业领域合作，同时，加快拓展全渠道业务等，试水从工厂到经销商、代理商、商超门店等一体化供应链物流服务。

一体化供应链，与客户共生

供应链，堪称品牌的生命线。

对此，美国著名供应链管理专家马丁.克里斯托夫曾有句名言，“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争,而是供应链和供应链之间的竞争”。

早些年间，不少行业龙头都倾向于构建“纵向一体化”的封闭供应链，但澎湃而来的新兴零售，对于供应链提出了新要求——数字化、敏捷化、柔性化、协同化、专业化等等。

因此，基于开放模式的生态打造、资源整合与跨界合作，已经成为了供应链升级的新趋势，以此实现高弹性、低成本、轻便型增长。

比如，为了匹配新兴零售的高效物流要求，企业势必全国性布点分仓，但全部自建，一方面是成本不堪重负，另一方面，产品销量高低起伏，自建仓配也难以实现资源效率的最优化和集约化。

相反，与供应链企业合作，则是更优解。

得益于全国化布点，目前京东物流的大件和中小件网络已实现大陆行政区县几乎100%覆盖，93%区县84%乡镇可以实现24小时达，超90%自营订单可以在24小时内送达。

换句话说——企业只要借道京东物流，其零售触角就可轻松触达全国化大市场。

供应链的开放性大趋势，从京东物流的财报中，也可见一斑。

2021年京东物流已经服务了30多万家外部客户，贡献591亿元营收，同步增长72.7%，占比跃至56.5%新高，而2018年-2020年，上述数字分别是29.9%、38.4%、46.6%等。

外部客户快速增长，行业特性不一，企业需求也存在差异化，京东物流如何快速蹚入各行各业的？

京东物流的底气在于“底子好”，其第一个客户是京东，由此积攒、沉淀了服务各个品类的通用性物流能力。

也依赖于京东物流的“解耦”思路。所谓解耦，就是将沉淀多年的能力，进行模块化、标准化、数字化的抽离、固化，而在对接各行各业需求时，“通用化+定制化”并举，如同搭积木一般，按需排列组合出差异化的服务方案。

“以解耦的方式，可以低成本、高效率地服务中腰部客户。”余睿去年对谈腾讯青腾教务长杨国安曾解释，“解耦颗粒度越小，越能精准满足腰部客户的需求，组合会更加灵活，甚至一周、两周就能实施了。”

以汇源为例，3月中旬双方达成合作，4月就见成效。

而未来京东物流的看点，其实在于一体化的供应链物流。从宏观来看，中国一体化供应链物流的需求猛增——2025年，其市场规模有望扩容至3.2万亿元。

相比传统物流提及的供应链更多局限于执行层，京东物流的“一体化供应链”，则是以供应链为切口，对客户的各个链条进行通盘审视，实现全局最优化的降本增效。

其实，这也是全球头部玩家的共识——在DHL和UPS的营收中，供应链物流的营收贡献已超过两成。

相比之下，京东物流的步子迈得更大——2021年，来自一体化供应链客户的收入，已经占到京东物流总收入的67.9%；客户数超7.4万家，单客户平均收入超34万元，而从2018年-2020年，这一数据分别为23万、28万、31万。

具体而言，京东物流的一体化供应链方案，在物流层面，包含以仓储为核心的高效协同物流网络。如今，京东物流已在全国运营约1300个仓库，总管理面积2,400万平方米，拥有30万名一线员工，覆盖了中国几乎所有的地区及人口，保证了末端的服务质量；

而在数据和算法层面，实现了运营自动化、管理数字化和决策智能化能力，以及基于需求理解的行业洞察与解决方案能力等，比如，优化库存、以需定产等。

不同于传统物流的松散服务，企业可以随时替换，一体化供应链服务，也让京东物流和客户达成了高度信赖、互相依存的共生共赢关系，某种程度上，客户是把半条命托付给了京东物流。

对于这种信赖，余睿感动不已，“我们合作的这些客户，都愿意开放他们的历史数据给我们，甚至可能有的客户还会开放他在全网销售的数据给我们“，选择开放，是因为客户看到，开放能创造更大的价值。

创造增量价值，尔后共享价值，京东物流的思路从来不是“零和”，这也是汇源倾心于它的原因。

在规模达到十万亿的快递物流行业，当多数玩家还在深陷“红海”，以价格战厮杀求生，导致用户体验下滑、品牌声誉受损时，京东物流则反向而行，高举“降本增效”的大旗，通过价值战，找到了自己的“蓝海”和“深海”。

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