原标题：融合线上线下：国美找到“全零售”最优解
采写／万天南
编辑／陈纪英
如今，传统零售业和传统电商正面临转型变化，零售巨头国美也准备大干一场了。
最近，国美零售动作频繁——与控股股东全资拥有的国美管理订立框架协议，将从2022年1月1日起至2024年12月31日止，行使对国美管理旗下“国美家”“安迅物流”“打扮家”“共享共建”及“国美窖藏”五大资产包的代管权。
与此同时，黄光裕等管理层也对谈投资人和媒体传递积极信号，召开中高层干部全员会，公布最新组织架构和高管任命等等。
密集落子背后，国美零售“家·生活”战略的第二阶段走入了深水期，国美零售的“全零售”战略雏形，也开始显山露水。
纵观中国现代零售业，可以分为三个阶段，而国美的“全零售”战略，是继传统线下零售、电商模式之后的零售3.0版本，可能也是当下零售业态的“最优解”。
以“全零售”为新跳板，国美零售价值回归，再次崛起正当其时。
国美零售的第三条路
过去四五年间，各大零售平台都忙于遣词造句，新概念层出不穷，国美零售扛起的“全零售”大旗，到底是什么来头？
我们认为，此前的零售概念虽然花样繁多，但要么以线上为主场，要么以线下为据点，而国美零售提出的“全零售”，却有着不同以往的独特性。
传统零售“场”为核心，而“全零售”以人为本，以用户核心，因此，不再分割线上线下，以沉浸式不断点的全场景、全渠道服务取而代之。
首先，在服务品类上，也不限于单一的实物零售，不再固守传统的优势品类，而是一揽子覆盖“家购物+家服务+家社交”，以全品类、全业务取而代之。
国美零售B、C两端同时布局，聚焦精力在上下游全链条纵向打通、全链路优化，以及与行业巨头结盟为友长短互补，获得营收和业绩新增量。
在“全零售”的大航向之下，国美零售成为了致力于满足家庭消费场景的零售平台，在10万亿规模的超级蓝海乘风破浪。
以此为锚点，国美零售的服务网络也延伸至家电、家居、家装、日用百货、家服务、家娱乐、家社交等全品类、全业务的细分领域。
而托管协议签署后，国美零售的服务网络再次大幅扩容，向“全业务”“全品类”跨近了一大步，对家庭用户的衣食住行吃穿玩乐初步实现全覆盖，提升用户粘性，把每一个用户的潜力价值最大化。基于此，各个服务子单元形成了一盘棋，服务出口从多到一，于终端消费者来说，体验也能更好。
其次，在渠道上，国美则缝合线上和线下，为消费者提供了“到网、到店、到家”的全场景、一站式、沉浸式、不断点的闭环服务。
其中，在线上，除了“真快乐”第一主场外，此次纳入托管协议的打扮家、国美家、酒窖等其他有独立入口的线上平台，与既有线上平台携手，共同组成引流、获客、交易、沉淀、激活的服务舰队。
值得一提的是， 线上和线下并不对立而是1+1＞2。线上平台通过本地生活频道及“一店一页”，与线下门店商品打通、会员打通、价格及活动打通、流量打通等，双向交互、实现线下信息数字化。线下平台的所有门店和商家同时入驻线上平台，从线下向线上导流，形成闭环经营，塑造成为线上、线下融合的全新业态模式。
换句话说，用户在国美零售，既能享受在线服务的随时随地、随心所欲，又能享受线下服务的贴心完善、个性精准；而线上线下双平台的协同运营，有望实现全渠道的成本投入整体降低10-15%，品牌供应侧、国美侧、终端用户将同步受益。
通过全模式、全场景、全链路优化、扩展C端服务的同时，国美零售也在后端发力。
深耕零售34年的国美零售，有着足够的专业经验，也搭建了坚实的零售基础设施，有能力全链条优化零售业态，打造优、短、高效的供应链，与上下游形成互利互惠的同盟。
比如，很多平台强调速度快，但“快”其实是平台一厢情愿的秀肌肉，用户未必一味求快。在黄光裕看来，准时达是才最高标准，用户要快就快，用户要慢就慢。而国美的物流平台，也成了业内首个落地“JIT”（JUST IN TIME，准时达）理念的零售企业。
也正是基于全零售能力， 国美可以通过轻资产模式，对外赋能上下游，构建多方参与的零售新业态，快速撬动业务增长，比如通过招商、自营、定制、代运营、分发、买手等多种模式，拓宽海量商品；通过单品全生命周期经营，在薄利多销的基础上，实现利润额的最大化等等。
如此一来，国美零售在增长路径上，身段轻盈，借力打力，扩张风险降低，发展速度加快。
其三，国美还通过“全共享”，实现连横结盟，强强联合。
以三年托管协议为桥，国美零售先把积攒多年的能力，向兄弟企业输出，同时，也向上游供应商，以及其他平台如京东、拼多多等输出，以此实现长短互补，流量和业绩引进来，能力和经验输出去，如此一来，国美将升级为真正的平台化公司。
基于上述全零售战略，我们认为，国美已经找到了零售业态的“最”优解：不再割裂线上线下，用户体验最好；与上下游互利互惠，全链条优化零售业态，而不是搞垄断二选一，达成长期共赢。先独善其身，而后对外赋能，达济行业，普惠社会，促进零售业态的健康发展。
千亿新市值，万亿新流量，重估国美零售正当时
在“全零售”战略启幕的关键时节，业务重构、增量可期、组织履新、模式变革等新气象全面落地，重估国美零售正当时。
首先，从业务端来看，为期三年的托管协议签署后，国美零售和五家托管公司，组成服务矩阵，紧密耦合在一起，实现了生态协同。
具体而言，国美零售借此搭建了闭环生态，助攻“全零售”战略快速落地；各个业务板块的流量和用户互相漫灌，获客和流量成本持续下降；与此同时，单个用户价值反向提升，提高变现机会和转化效率，国美零售的GMV增量也将大幅提升；通过合并同类项，推倒业务墙，中后台集约化，也能使得各个业务单元减少重复低效支出，实现降本增效等。
表现在国美零售的财报上，用户规模、GMV、营收业绩、成本支出、利润率等指标都有望进一步向好。据国美零售CFO方巍预估，未来三年内，提供托管服务，有望累计给国美零售带来万亿以上的流量，以及百亿以上的平台收入。
其次，再从变现能力来看，托管服务，也能给国美零售带来确定性的无风险收益，“下有保底，上不封顶”。
“保底”收益层面，根据托管协议，国美零售将参照五家公司的营收水准，按照一定比例收取管理费，收入越高，则管理费比例越高。
而据高宝证券测算，未来三年，国美零售获得的最高上限管理服务收入，有望高达28亿元。
更有想象力的收益空间，则在于股权奖励。根据框架协议约定，截止到2024年12月31日，国美零售还有权以零元代价收取10%股权的股权奖励，以及最多30%股份的优惠购股权和剩余股份的优先认购权。
目前，被托管的五家公司均处于高速上行通道，因此，上述股权奖励为国美零售带来的价值增量，可能才是大头，有望为国美零售带来高达千亿的市值抬升空间。
其三，再从估值逻辑来看，国美零售正在从“供应链主导”型公司，向“平台型”公司进化。
在国美创始人黄光裕看来，国美零售搭建的共享共建平台，能够帮助国美以及第三方伙伴，共同发挥差异化的资源优势，将彼此具有优势的能力，分享给行业的参与者，高效率且低成本地打造自主可控经营新主场，共同筑起全链路、全渠道、开放式的全零售共享平台。
增长逻辑变了，发展模式变了，国美零售的估值模型也要随之而变，而资本市场通常会高看平台型公司，有望对国美零售的身价达成新的价值共识。
其四，国美零售的“全零售”布局，也被多方看好。
大股东看好国美零售，所以才愿意放弃短期利益，承担一定风险，与国美零售签署“有保底、不封顶”的托管服务协议。对此，黄光裕信心十足，坚信托管协议可以为上市公司和大股东带来“1+1>2”的积极效应。
与此同时，多家券商也不约而同，侧面给予国美零售“买入”的正向评级。
未来三年，随着“全零售”全面落地，以及托管协议释放正向价值，万亿新增流量、百亿新增收入、千亿新增市值提升可期，重估国美零售正当时。
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