对于企业，供应链有多重要？
克里斯多夫曾有这么一个著名的论断：“市场上只有供应链而没有企业。”他的后面一句是这么说的，“现在，真正的竞争不再是个别企业与企业的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”。
而在中国，关于供应链竞争有这么一个人所共知的案例，在90年代那个生产能力有限的年代，遇到销售旺季，谁手里的电器多，就意味着谁可能成为赢家。面对供不应求的局面，苏宁在销售淡季就向工厂订购下一个空调年度的供货，同时预付资金。
这一创新的 “淡季打款、旺季生产”的供应商合作政策，造就了苏宁这个之后始终处于中国电器领域最顶端的产业龙头。也开启了中国零售产业供应链竞争的序幕。
一直到今天，供应链也仍然是零售竞争中决定性因素之一。如果说资金是电商的血液，那供应链则是内循环系统，商品运转的效率直接影响的是库存与价格，也决定着一个产品。一个厂家，一个平台的成败。
特别是在今年的618大战中，我们可以看到各大电商价格战背后的根本转变——从烧钱补贴，转变为优化供应链为核心从而带来服务和价格的保证。
一、供应链：电商牌内功
从B端角度看去，618这样的大型购物节，是一场平台供应链能力的“压力测试”。
相比明面上的销量大战，在产业端，618更像是一次从价格到产品的供应链把控能力竞争。价格是竞争的第一门槛，同样的货，谁更有性价比，谁就更能吸引消费者。当价格门槛拉平，供给端谁的产品更优质，谁就更胜一筹。
当大多数依靠第三方物流为主的电商平台，明显感受到了需求过度旺盛所带来的的压力时，无论是商家的发货效率、运输速度等方面都较正常时期有所下降。但拥有强势供应链的苏宁无论是在商品的供应储备和物流的运力、人力等方面，在整个618期间均表现出了可靠且持久的战斗力。
今年618，直播带货成为重头戏，极富想象空间的万亿市场，让无数主播、明星、厂商都高呼着“人货场”的三字经投身其中，但是在表面上的光鲜亮丽之下，却是因为发展过快而导致的丛生乱象。
而这些乱象中，消费者感受最直接的，是直播的产品物流速度往往很慢，甚至有些是消费者花钱预定，然后过一段时间才会发货。相较于发货缓慢，另一个问题更严重，那就是直播带货中的产品质量得不到保证，消费者在热情的氛围和天花乱坠的说辞中一时兴起买了六个核桃，到了手才发现其实是“大个核桃”的情况屡见不鲜。3月份中消协发布的《直播电商购物消费者满意度在线调查报告》中，有数据显示：60%以上的消费者对直播带货的商品质量存疑，40%以上的消费者担心售后问题。
既然平台短期难以改进供应链的物流速度、产品质量等问题，因此解决方案往往是引入外部的供应链，即所谓的“供应链走进来，流量走出去”。而苏宁则是最受欢迎的合作伙伴。
618期间，苏宁方面官宣和抖音达成合作，苏宁在抖音直播间提供超低价商品及优质服务，而抖音将会为苏宁易购提供流量资源支撑。至此，苏宁供应链已经集齐了“淘抖快”，成为了直播经济火爆的“幕后英雄”。
而苏宁在供应链的优势，并非是来自于一朝一夕的努力。
在零售领域，供应链属于内功，所以只能靠慢慢“修炼”提升，储备仓要一个个建，线路要一条条打通，没有捷径可言，但是在互联网上半场的蓝海中，许多平台已经形成了线上赋能的路径依赖，但缺乏传统零售的基因，所以难以啃下物流、售后、渠道等方面的硬骨头。
而起家于线下零售业的苏宁，在1997年就开始进行仓储物流的布局，在过去数十年的发展中，靠着“十个苏宁人，四个供应链”的巨大人力和资源投入，在日复一日的工作中，逐步积累经验，最终总结出了一套精细化运营的方法论，建立了覆盖广阔的线下零售渠道网络，在互联网的下半场反而渐渐体现出自己的渠道优势，拿到了竞争的主动权。
今年一季度财报显示，苏宁易购线下门店数量已经接近2万家。而据公开资料显示，今年618大促期间，苏宁易购零售云更是开出了全国第6000店。
数字化时代的今天，一切上“云”。通过苏宁云服务的连接，不仅实现了苏宁供应链的“云”化，更是形成了庞大的苏宁场景化服务体系。
面对消费者，苏宁对旗下多业态门店，包括300个城市社区覆盖和超10000家门店仓+前置仓布局，以及收购的万达百货和家乐福，都进行了数字化改造。凭借在算法上的领先优势，可以保证热门商品的提前配置入仓，提升了配送速度，也降低了运输和仓储成本，让消费者更快收到货品，体验可以大幅提升。
而对供应商而言，通过用户消费数据的研究，进一步向上游供应链去做 定制，让供应商可以批量生产更符合消费需求的商品，降低研发和生产成本并减轻库存压力。
当数字化的互联网基因和精细化运营的线下零售基因，同时融合在苏宁身上时，变形成了苏宁最突出的差异化竞争力所在。
二、供应链与新玩法
而各种消费趋势变动下的本次618，苏宁的供应链又展现出了独特的优势。在苏宁供应链的支持下，直播进一步孕育出了新形态，那就是“店播”。
当前，越来越多高咖位的明星和知名人物相继开启带货之旅，这固然是直播经济影响力扩大的有力证明，但是与此同时，几万几十万的“坑位费”和50%左右的“分成”也让厂商上叫苦不迭，因此，以门店导购为主体的“店播”正在以“细水长流”的方式成为疫情期间拉动销售的中坚力量。
与传统直播相比，店播导购一方面更了解产品，另一方面降低了直播成本，对于厂商和消费可谓双赢，而店播的基础，在于苏宁供应链赋能之下，传统的线下门店实现了线上线下融合的全场景“云化”。
在大城市核心地段，苏宁以场景和互联网两大利器实现了用户体验的升级，今年4月30日，南京新街口苏宁店重新装修营业，这个“苏宁中华第一店”从传统的实体零售店，变成了一个集线上运营、场景体验于一体的“超级云店”，消费者在24小时内，线上线下、到店离店均可购买产品，在开店第一天，便实现了超过2亿的销售额。
而在下沉市场，苏宁供应链支持下的苏宁零售云在不断攻城略地，从2017年7月到今天不到三年的时间里，零售云店已经达到6000家，在业内人士看来，零售云已经很接近零售的“终极形态”，因为它兼具了线上线下两方面的优势，一方面可以近距离接触本地需求，另一方面又通过直播、社群等线上方式实现流量裂变，而且在苏宁供应链的支持下，库存可以搬到“云上”，尤其是后一点，对于常年被库存所累的店主简直是不能拒绝的杀手锏。
除了赋能门店之外，伴随着消费更场景化、碎片化的趋势，苏宁供应链也正在赋能地摊老板等“个人流量”们。
三、供应链的新未来
传统的供应链本质上是一个“自上而下”的单向链条，即使数字化技术使得其运转速度加快，也不能改变其本质，但是在当前，苏宁供应链不仅能将产品从厂商运送到消费者手中，还能将消费者的需求和信息传递给厂商，从“自上而下”变成了双向流动，让厂商节省时间和调研成本的基础上，能够生产出更加贴合市场需求的产品，与此同时，还能够有效降低库存，从而加强整个流通体系的运转效率。
在这样的质变之下，苏宁供应链不仅是企业的“搬运工”，还是企业的“调研员”和“智囊团”，可以为企业提供智能制造升级、企业上云、数据服务、工业技术服务、供应链服务等全方位的赋能服务，从而实现C2M反向定制，为品牌及销售发展起到了助推器。
苏宁C2M平台的一个典型案例就是苏宁零售云的头等舱计划，依托苏宁全场景资源和海量用户与数据，与各大品牌签订“头等舱”，合作推出百款核心C2M产品，2020年第一季度，零售云C2M产品销量持续爬升，平台整体逆势增长56%，疫情下C2M产品成为销售的重要拉力，头等舱+C2M反向定制策略正成为零售云增长新引擎。
除了C2M之外，苏宁供应链还支撑了苏宁扶持产业带联盟，即在能够预测产品需求和销量的前提下，以大规模的联合生产来实现“集群效应”，从而降低成本，提升产品质量。今年5月，苏宁拼购联合苏宁生态资源启动了“包山包海包厂”计划，将投入10亿资源扶持产业带商家，养成100个产业带联盟。
在“产业带联盟”计划中，最大的难点在于一种商品发全国对于当地物流和库存的压力，而苏宁向当地商户全面开放云仓，依托苏宁物流、天天快递服务网络以及末端共同配送等多优势，确保云仓发出的包裹优先周转、优先派送。苏宁物流还从供应链解决方案入手，帮助商户精准预测，实现共享库存。
可以看出苏宁始终坚持一个原则，那就是“互利共赢”：对直播、对云店、对创业者，苏宁以技术变革传统销售模式，为他们挤出了更高的效率、规模和利润；而对苏宁自身，也因为对外开放的供应链服务获得了新的盈利增长空间。
在这样的正向循环，指引着苏宁供应链从“量变”走向“质变”。
此外，苏宁供应链“质变”的最终将导向，苏宁产品快速满足用户需求的竞争优势，正在逐渐沉淀为用户对苏宁的信赖和“品牌力”，因此，苏宁的自有品牌也在快速发展，当前，苏宁已经拥有了惠而浦、伊莱克斯、苏宁极物等家用电器品牌，和百邻（日用）、苏鲜生（粮油）等快消百货品牌，与一般品牌在诞生后需要长期的积累获得用户信赖相反，苏宁品牌在诞生之初，便天然有着高度的品牌力和良好的销路。
四、结语
在这几天，全网关注度最高的应该是有关老干妈的一场翻车官司，而在这里皓哥想谈关于老干妈的另一件事：老干妈这几年处于下滑轨道的原因，是其作为原料的辣椒价格上涨太快，一斤的价格就已经提高了很多，因此老干妈就把贵州辣椒换成了其他产地的（便宜）辣椒，导致老干妈的味道出现了变化，连带着老干妈声势大不如之前，这在很大程度上，是老干妈供应链的失败。
所以对于一个企业，能否掌握自身供应链，几乎等同于能否掌握自己的命运，而苏宁，正在努力成为那个正面案例。
作者：钱皓、可达怡
编辑：安吉拉、米子旭
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