原标题：国美上升，苏宁迷茫
今年3月，国美在京东开了家旗舰店。时隔不到3个月时间，随着一纸公告，京东又成为了国美的战略投资人，前者购买了国美的可转债，同时还达成了 的战略合作。
这也意味着国美在零售行业的地位进一步得到提升和巩固。
根据双方达成的协议，国美会将“家·生活”供应链、中大件物流仓储配送、服务体系、全国2600多家门店接入京东平台。
国美将为京东提供家电与“家·生活”整体解决方案等优势性商品，扩充京东平台家电商品品类，而京东将为国美提供非家电商品，扩充国美商品SKU，加速推进全品类进程。
而在本次合作最值得玩味的就是双方在联合采购方面的合作。
一个是线上最大的消费类电子平台，一个是线下家电零售行业的头部企业，双方联手形成的中国最大家电采购规模，已经重新划定了中国家电零售的势力范围。
拼多多和京东为何战投国美
在京东之前，拼多多在4月即购买了国美的可转债，并达成 战略合作。
两件事情一起看，其重要的意义在于，原来电商平台所言必打败的传统线下零售商不仅难以打败，甚至还存在着不可或缺的重要价值。
拼多多需要国美强大的家电品类供应链及对应的服务能力，能够让拼多多在短期通过平台补贴的方式，快速实现高客单价的家电品类的销售增长，提升平台的GMV和客单价，从而赢得资本市场的持续认可。
京东则需要国美在家电领域的号召力和影响力，补充中高端家电SKU。
自2016年起，国美零售开始了战略转型，一方面是对核心门店新场景改造，另一方面则持续推进“家·生活”战略，融合社交电商、门店及国美APP综合流量端。
实现了从家电零售商向“家·生活”整体方案提供商、服务解决商和供应链输出商的成功转型。
2016-2019年，国美的门店数量分别为1628家、1604家、2122家和2602家，呈现持续增长的态势。
2019年，国美整体营收595亿元，同时综合毛利率继续保持在约17.91%的行业内较高水平，比去年同期的16.80%增长1.11个百分点。
截至2019年12月31日，国美现金及现金等价物约为81.87亿元。
5月15日晚间，京东集团发布今年一季度财报，其净营收1462亿元，同比增长20.7%，如不按美国通用会计准则计算，归母净利润为30亿元，而去年同期为33亿元。
期末现金余额为458.69亿元。
截至今年3月31日，京东过去12个月的活跃购买用户数为3.874亿，同比增长24.8%。今年3月，移动端日均活跃用户数较去年同期增长46%。
显然，京东与国美均拥有相对充足的现金流，拥有强大的抗风险能力。
此次二者通过 的资本合作，更重要是将充分利用双方原有的采购优势，从各自的强势细分品类和品牌，在联合采购上实现互补，据此形成中国最大的家电产业采购联盟。
而业内采购联盟的建立，均是出于战略层次的考虑，具有明确的战略目标。
也就是说合作的基础是建立在各方未来的“共同愿景”上，而不是仅仅为了谋求眼前的短期或局部利益。
从这个角度上讲，采购联盟属于战略联盟，是战略联盟中的一种。
形成采购联盟的目的是为了实现比单个企业独自采购时更高的相关总利润或更低的相关总成本，以及更好的供应服务和商品质量。
国美和京东之所以能够形成这样的采购联盟，主要是基于双方各自的互补及优势：
1、国美作为成立超过33年的资深专业零售商，拥有着强大的行业影响力和号召力，特别是在家电产业领域。
而京东作为中国最大的自营B2C线上零售商，同样有着对等的行业影响力和号召力。
2、虽然京东同样花了近十年的时间深耕家电领域，但是一方面经营周期没有国美长久；
另一方面在家电产业领域各自拥有不近相同的品牌商、客单价和价格区间，以及服务不同消费习惯和消费行为的消费群体。
3、国美已经形成了完整的产业服务体系，特别是大家电送装同步服务。
这个强大的产业服务体系已经形成了相应的规模和成本优势，能够与国美和京东在线上线下的销售规模相匹配。
4、国美的线下实体店场景销售和服务优势将与京东更大的线上无限货架优势相结合，实现更大范围的品类和品牌采购，包括全球采购的建立。
事实上，京东和国美都和其他零售商建立过这样的采购联盟。
如京东与沃尔玛、永辉超市在日百超市品类的采购联盟，让双方均拥有了巨大的议价能力和更大的销售规模。
而国美此前与大中电器和永乐电器在确定股份合作之后，同样形成了强大的采购联盟，赢来了高速发展。
只不过此次国美和京东形成的采购联盟在业界的影响非同小可，根据我的深入研究和分析，二者的结合将深刻地影响中国零售电商行业的格局。
首先，根据国美和京东现有的销售规模测算，两家家电领域年采购量已达到4000亿元。
随着两家的业态不断融合以及合作的深入，销售规模及市场占有率将有进一步提升的广泛空间，那么采购规模将进一步大幅提升。
最终将形成正向循环效应，销售规模增长提升采购规模，使得品类不断丰富的同时，拥有行业最具价格竞争力的优势，然后进一步提升销售规模和采购规模，继续扩大竞争优势，形成良性循环。
其次，通过销售规模和采购规模的提升，加速产业的进化和变革，推动产业的创新发展和升级，满足智能家电和智慧家庭的消费升级需求。
不断实现线上和线下一体化融合，创新发展出新型的线下实体和线上新电商和C2M模式。
最后，则是产业服务体系的进一步规模化和集约化，最终实现自动化和智能化，深刻变革产业服务体系。
除了此次国美和京东采购联盟建立的深远意义之外，国美自身也实现了社交电商领域的用户和社群积累，在线上同样拥有不可忽视的独立性。
目前国美已经拥有了超过16万的社群，覆盖近5000万用户，加上直播获取的用户资源也将作为重要的零售资产向京东开放。
根据协议，京东供应链商品将通过国美门店、社群、直播等渠道和方式满足全国用户的需求。
同时，双方数据共享、技术互通，为消费升级提供精准、优质的商品和服务。
京东借着国美实现了商业模式的平台化转变，将“由重变轻”；
国美则继续保持自己坚守的 产业链经营模式，一以贯之的“家·生活”战略，不断夯实零售行业的“三大基石”：供应链体系、运营体系和营销体系。
5月28日，京东零售集团CEO徐雷在2020年京东零售618誓师大会上表示，京东有责任和义务跟合作伙伴一起去迎接挑战，共同成长。
国美零售总裁王俊洲同样表示：
国美与京东将在供应链、物流、服务等多个维度展开合作，共同加大对线上线下融合的深入探索。
双方将一道促进新型消费转化为制造业的新动能，带动家电产业提质升级，为畅通产业循环和激发内需活力做出应有贡献。
迷茫的苏宁
不同于阿里与苏宁的换股合作，国美与拼多多、京东的股份合作是让二者成为国美的“小股东”。
国美仍然保持着自己的独立发展势头，并且不改变既有的发展战略和方向。通过多方的优势互补形成合力，共同在业务层面得到提升。
而阿里与苏宁的换股合作显然是苏宁通过阿里的股份获得资金，实现自身的多元化拓展，但却因为天猫平台的强势实力，导致其失去了线上电商业务的独立性。
2015年8月11日，阿里巴巴与苏宁云商宣布达成战略合作：阿里巴巴集团以283亿元人民币参与苏宁云商的非公开发行股份，成为苏宁云商的第二大股东。
与此同时，苏宁云商将以140亿元人民币认购不超过2780万股的阿里巴巴新发行股份。
彼时张近东（苏宁云商董事长）在内部邮件中提到，双方将在保持各自独立运营的基础上，整合协同商品、平台、物流、服务、技术全方位的资源，共同探索线上线下融合的O2O模式之路。
不过，阿里和苏宁的最终合作，更多的只是体现在苏宁的天猫旗舰店中，而苏宁物流只是成为阿里菜鸟网络平台中众多物流公司的一员而已。
国美的安迅物流则通过向京东、拼多多的持续开放，一方面能够实现独立发展（如京东物流）并有机会平台化；
另一方面则是物流业务规模不断上升，成本进一步下降，在大件物流领域赢得比较发展优势，甚至有机会成为大件物流的领军企业，而不仅仅是某个线上物流平台的依附。
目前安迅物流仓储面积300万平方米，拥有2186个仓库数量，实现92%的城市覆盖率，550多个干线、760多个支线，实现4万余个乡镇无盲区服务。
联合采购则让国美线下实体店的商品售价有进一步下降的空间，最终实现与所有电商平台同价甚至是更低售价。
5年前天猫让苏宁易购开设旗舰店是因为天猫在家电品类几乎是空白，但是其流量能够帮助苏宁易购实现线上的销售增长。
由于天猫是开放平台模式，所以和苏宁易购根本不可能做到京东和国美一样的联合采购合作，导致苏宁易购只能依托天猫导流推动销售额增长和自身线下的多业态扩张来提升采购规模。
这个过程导致了两个大问题：
1、苏宁易购的独立APP无法得到很好地发展，线下的多业态无法与线上形成有效联动。
2、苏宁易购APP和线下的多业态都属于多品类模式，早在2010年下半年，张近东就提出苏宁要做中国的“亚马逊+沃尔玛”，线上对标京东和阿里，线下对标商超和百货。
这让苏宁易购需要更多的资金和复合人才来完成多品类的采销和招商体系，组织和人才结构变得愈加复杂、管理成本不断上升。
快速增长导致苏宁线上业务独立性在不断丧失，线下的多业态拓展则因为跨界局限性和人才培养周期、收购后的整合难度等各种原因出现了诸多问题。
从苏宁易购2019年的营收结构来看，家电品类的占比已经低于45%，其在家电产业链的影响力和话语权已不如从前。
财报数据显示，苏宁易购2019年把直营店从2368家缩减到833家，苏宁物流2019年合计营收54亿元，亏损达到28亿元。
苏宁跟阿里的关系目前也变得微妙，一方面线上旗舰店分流了APP用户，与天猫电器也存在同台竞争。
另一方面，苏宁抛售了阿里股票用于投资不断跨界拓展线下多业态实体店（包括超市、购物中心和社区店等），现在基本变成阿里单方面持有苏宁的股份，双方合作的天平开始倾斜。
对于总部地处南京的苏宁来说，这十年的发展到现在已开始显得有些力不从心。
阿苏的换股合作让苏宁在资本市场中渐渐迷失，进入了“迷茫期”。
综合分析，毫无疑问，此次京东的入股将使国美在家电产业链上获得更大的话语权和影响力。
同时京东的全品类还能不断助力国美社群运营和直播电商等新型消费模式中，获得更低成本的更快增长。
降低国美线上平台全品类的局限性和成本的同时，保持独立性和持续创新。
仅仅是短短的5年时间，善于坚守的国美开始赢来了上升期，在零售电商行业获得了应有的敬重和超额回报，与电商平台的合作属于真正的平等互补地位。
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