持续了两个多月的疫情，给餐饮行业带来了极其深远影响。
中国餐饮商家数量接近一千万家，呈现头部-腰部-尾部的金字塔型结构。头部大型连锁餐饮品牌，腰部中小型连锁餐饮品牌，以及尾部大量卫生条件相对不严格的夫妻店路边摊。
过去路边摊能够存在，很重要的一个因素是便宜。但这一次，14亿人口经过全封闭式的、长达两个月左右的卫生健康知识普及后，我相信绝大多数人不再敢去路边摊就餐了。卫生、健康，将取代价格，成为未来消费者就餐的第一诉求。
人们对食品安全的诉求，会导致人们对餐饮品牌背书要求的加强。小店没有品牌意识，但如果一个餐饮连锁品牌北京某一个店食品安全出现了问题，它上海的店可能都没人敢吃了，只有连锁化品牌化的餐饮企业更会注重它的品牌、口碑和卫生条件。
因此，人们对餐饮品牌背书要求的加强，一定会进一步加速餐饮行业向连锁化、品牌化整合。
此外，原来大型开放式的就餐场所，以后去的人可能会越来越少。我认为一部分餐饮企业可能要对店面做一些升级或者转型，要有一定的隔离空间。
这可能会增加成本。空间利用率是餐饮企业运营很重要的考核指标，但消费者对于用餐环境卫生要求的提高，导致这一定会成为一个挑战。
总的来讲，疫情过后，餐饮行业的洗牌将加速，餐饮连锁化品牌化的格局会形成。我们在年初的「李志刚：2020年后，新巨头将在这戏领域中诞生」一文中提到，未来5-10年餐饮行业至少会出现30家左右的千亿级餐饮连锁化公司。
同时，未来餐饮连锁品牌的从业者，必须把卫生环境和消费者的健康放在首位，尽可能创造相对干净，相对与陌生人区隔的就餐环境。
而对于餐饮连锁化品牌化趋势下的企业运营管理，我认为有四个关键要素：选品、选址、供应链能力以及员工管理。
选品
对于计划连锁化发展的餐饮品牌，什么品类容易切入市场，什么品类能够标准化，什么品类后期更容易扩张，都是品牌在建立之初就需要确定的战略。此外，未来由于很大比例的城市年轻人的生活方式改变，新餐饮品类的诞生也值得关注。例如轻食健康类的餐饮品牌，我认为机会已经来了。
选址
对餐饮店而言，地址的重要性毋庸置疑，尤其是随着外卖行业的发展，选址的过程需要同时考虑线上和线下的流量和竞争情况。未来餐饮品牌一定是借助大数据来解决选址问题。
供应链能力
对于一个餐饮企业而言，需要的特定种类食材全国产量是有限的，那么达到一定规模时，全国食材的采购可能会跟不上消耗。无论是自营还是外包供应链，供应链能力能否保证充足的货源供应来匹配需求，是未来餐饮连锁品牌发展过程中很重要的一环。过去餐饮供应链公司面临的最大问题是单位经济模型为负的问题，这种模式本质上还是无法脱离线下各实体环节。这是个很复杂的问题，跟上游的农产品供应有关。家电、手机、电脑这些品类的供应链公司如今已经相当成熟，虽然毛利很低，但因为上游足够标准化规模化，才能够实现盈利。基本上一个餐馆的成本结构中，30%是供应链成本。餐饮供应链的上游是农产品，当下在中国，农产品还是小众分散的，没有标准化的生产方式，这是导致餐饮供应链公司难以盈利的最根本原因。例如一家供应链企业在山东采购，目前大多数上游农产品的采购方式是按筐出售的，没有别的方式可选。而供应链公司上游按筐买，下游却需要论斤卖，这要求餐饮供应链企业增加分拣步骤。分拣的过程，可能有10%左右的损耗，而后续还要分装，分装又会产生损耗，最终导致无法盈利。因此，可以观察到现有的餐饮供应链公司，大部分都是做米面粮油类的标品，但做标品的盈利空间又微乎其微。面对中粮等龙头企业，这类餐饮供应链企业在谈判中没有什么优势，因为米面粮油这类标品属于刚需产品，上游掌握话语权。做非标的品类单位经济模型为负，做标品盈利空间又微乎其微，这是当下餐饮供应链公司的现状。但是未来会怎么办？未来就是一句话，想方设法让上游产品标准化。另外，未来to C模式的餐饮供应链企业，例如做半成品加工、一人食经济的企业，相当于把非标品变成标品，这未来可能会是一个小趋势，围绕单身经济，会有一些零售品牌出现。
员工管理
最后一个要素是餐饮连锁企业的员工管理能力，也就是说企业的管理能力能否和企业规模相匹配，同步上升。
餐饮这个行业，管理是非常复杂的。一个餐饮连锁企业，是由成百上千家门店组成的，每一个门店，就相当于一个小公司，需要资金、采购、厨师、口味、店面卫生、人员的管理，规模大还有系统的管理等等。
因此餐饮品牌在扩张的过程中，如果管理跟不上，一定会出现一大堆问题，比如员工腐败问题、服务质量问题、食品卫生问题等等，这也是如今大部分餐饮企业无法快速扩张的原因。
另外餐饮行业也面临着管理人才匮乏的问题。餐饮行业目前超过一百家门店的企业都非常少，管理人才非常匮乏。
餐饮行业总体来说是比较落后的。一个行业参与者数量越大，其实代表这个行业不是越发达，而是相对越落后，因为谁都可以干。所以说这个行业还有很重要的一点，也是未来很重要的一个机会，就是行业内总监级中高层管理人员的培养和培训。
对于餐饮连锁品牌而言，除了管理运营的四个核心要素之外，商业模式的选择也是核心决策之一。目前基本上有两种方式，自营和加盟。对于产品或服务标准化难度大的品类，例如各式中餐，我认为只能靠自营扩张，如果加盟就会出现管理不善、口味不一致、服务不统一等问题。对有些容易标准化的品类，比如轻食、烧烤、麻辣烫，还有汉堡、茶饮等等，是可以通过加盟进行扩张的。毫无疑问，加盟形式在扩张速度上一定领先于自营模式。但是，由于消费者对于食品卫生安全的高要求，纯粹草莽式的松散加盟模式，未来应该会逐渐消失，强加盟的模式一定会在餐饮行业中出现。选品、供应链由总部直接负责；选址由总部给出规则标准并进行审批；加盟店招聘的员工，由总部进行统一培训和考核。总部通过对于四个核心要素的直接控制，来实现对加盟店的强管控，以此保证卫生标准和产品服务输出的一致性。疫情发生之后，很多投资人纷纷向餐饮行业靠拢。我认为，餐饮品牌化连锁化的趋势目前不仅是投资者的机会，也是餐饮行业创业的机会。餐饮行业一直是一个现金流非常好的行业，是周转最快的行业。对很多行业而言，资金周转一年四次已经很不错了，有些慢行业甚至一年两次，而餐饮行业一年周转相当于360次。因此，过去餐饮行业稍微有规模有品牌的企业，利润和现金流都很好，不需要融资。我认识一个火锅企业老板，他说某一线基金想投他两个亿，占他10%股份，被他拒绝了。他说自己两天现金流就两个亿，为什么要这个钱，还要出让自己的股份。但这次疫情之后，大部分餐饮企业短时间内现金流无法支撑，而其中不乏有潜力的餐饮连锁品牌。对于资本而言，这个时候是一个进入餐饮行业投资的好时机。对于餐饮企业自身而言，30%的餐饮企业在五年左右，大概会有30%的品牌提升度。过去靠自有现金流扩张的餐饮企业，未来可能需要借助资本的力量，来避免被开启连锁化扩张的竞争对手反超。所以未来随着连锁化品牌化时代的到来，无论过去是否借助资本，目前所有的餐饮连锁品牌站在同一个起跑线上。未来谁能找到最适合扩张又被消费者认可的品类，谁能最精准地解决选址问题，谁能强有力地掌握住供应链掌握住上游，谁能建立起完善的人才甄选和培养体系，谁就能做到快速且稳健的扩张，就有可能在这万亿级市场新一轮的竞争中抢得一席之地，成为下一个新经济餐饮巨头。（作者简介：李志刚，新经济100人创始人兼CEO、山海成长营总导师，著有《创京东》和《九败一胜：美团创始人王兴创业十年》，在美团、拼多多、今日头条A轮时就发现、判断并帮助他们成长。）
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