01 中美SaaS的差距由何而生？
中美SaaS行业起点上的时间差距大约有5到8年，但发展的结果却不具可比性。
首先，从SaaS行业市场对比，美国估值数十亿乃至上百亿美金的SaaS公司比比皆是；而国内却是凤毛麟角。
其次，从业务领域/产品品类对比，美国的SaaS分布于数不清的细分业务领域；而国内却拥挤在有限的几个“赛道”上。
最后，从生态形成对比，美国SaaS生态已经达到极高的成熟度，单个的SaaS已经无法存在；而国内对SaaS生态的理解，还处于狭隘的利益划分水平。
只有形成SaaS生态，SaaS才能真正称得上是一个行业；所以，从严格意义上讲，中国没有SaaS行业。
还剩下一个能比的，就是企业市场。国内的企业市场看起来比欧美更加庞大，但与欧美SaaS产品的大卖相比，国内的SaaS还在市场边缘兜兜转转，而进入不了核心。
为什么美国的SaaS是门好生意，而国内SaaS生意却这么难做？
在中国，究竟是SaaS没市场，还是企业无需求？
02 价值：成功者背后的必然逻辑
实际上，即使在美国，SaaS创业成功也绝非易事，一位投资人给出粗略的估计：
50%的SaaS产品推向市场后就证明完全跑偏
不到10%的SaaS产品能达到销售收入与投入相抵
仅有不到1%的SaaS产品能对企业客户产生重大影响
成功的SaaS都有相似性，而失败的SaaS各有不同。所提供SaaS产品服务有明确的业务价值，这是成功SaaS的共性。
然而在国内SaaS领域，“价值”这个词，被用得没了价值。
站在SaaS厂商的角度，都在强调自己产品服务的价值；实际上大部分价值说辞，都是自造和自认为的，并不是用户所能理解和认可的价值。
这在用户看来更像是自说自话，因为这种价值既看不见、也摸不着，用户也不会主动去探究一个产品有什么价值。
有价值的SaaS自己会说话，而价值不充分的SaaS，无论如何去推都很难卖，这就是价值的抽象与具象的关系。
那么，SaaS这种“看得见”的价值，是如何产生和如何表现出来的呢？SaaS独角兽们遵从怎样的价值逻辑？
所以我们必须探究的是：SaaS价值的底层逻辑是什么？
03 需求逻辑：SaaS的价值密码
任何产品或服务价值的底层逻辑，本质上都是需求逻辑，SaaS当然也不例外。需求逻辑不对，整个生意的基础就不存在。
福特由马造车的故事想必大家都熟悉。
话说100多年前，老福特去做市场调研：“你需要一个什么样的交通工具“？几乎所有人都给出一个答案：”一匹更快的马“，因为当时的主要交通工具只有马。
用户究竟要的是什么？以前产品经理面试的满分答案：用户要的不是马、而是“更快“；对于ToB产品经理，现在这个答案最多就能给60分了。
因为在更高层面思考，用户更可能想要的是：克服到达目的地过程中的主要困难或障碍，除了更快，还包括更舒适、更安全和更便捷等。
这两个答案有区别吗？不但有还非常大：前者说明的是用户所要表达的，只是问题的表面，而未必就是真实的需求；而后者则给出了一个终极的需求逻辑。
我们借助这个故事，重新定义SaaS价值的底层逻辑：一个有价值的SaaS产品服务，就是对于特定的使用群体，能够解决或克服其在达成业务目标过程中，所遇到的主要障碍或困难。为了阐述方便，我们暂且把这个需求逻辑称为“业务目标达成逻辑”。
将逻辑链条连接起来就是：帮助企业某岗位角色，解决完成业务目标过程中的主要障碍而获益，这就是SaaS的价值。
这与需求的“痛点理论”有些相似。但痛点更多是面向使用者感受，不同人有不同痛点，并不能根据痛点做产品。而业务目标达成逻辑主要面向业务过程中的障碍，它是一种归纳抽象出来的客观存在，根据业务目标达成逻辑有可能做出有价值的SaaS。
通过深入研究多个SaaS独角兽的初期客户和客户行业，发现它们都符合或暗合了业务目标达成逻辑，因篇幅所限案例无法一一列举。
可以反过来分析：假如Slack把自己当作办公软件去卖、Zoom就是用来开视频会的，那它们一定不会成功。
一个大卖的SaaS，背后必定有“对”的使用群体和“对”的需求逻辑。个中价值逻辑只有它们自己清楚，而其它竞争者看到的，只是一个“赛道”。
04 为什么大部分SaaS都会陷入平庸？
国内的SaaS公司数量不多，拥挤在有限的几条“赛道”上；它们在同赛道上进行着同质化竞争，却谁也无法胜出。
这就回到开篇提出的问题：究竟是SaaS没市场，还是企业无需求？
一般常识都能得出结论：企业不可能没需求，只是大部分SaaS没有匹配对应的价值。但这正是那些遵从业务目标达成逻辑的SaaS公司脱颖而出的机会。
使用这个需求逻辑能解释SaaS的很多困惑，比如：市面上的协同办公SaaS有千万种，为什么是Slack；视频会议SaaS更是多如牛毛，Zoom又是凭什么脱颖而出？
无论是模仿还是自创，国内大部分SaaS解决方案，极少使用业务目标达成逻辑这个最底层的需求逻辑，因而不可避免地陷入同质化的平庸。
所谓模仿，就是基于当前通用的解决方案，增加一些自认为的靓点（很可能是花哨的功能），其结果只是市场上又多了一个略胜一筹的同质化解决方案而已。
再说自创，即以“写实”的方式，把企业“标准”业务用软件实现。比如：财务系统、HR系统。虽然比单纯的模仿进了一步，但这只是实现了从手工业务到信息化的价值。这种“标准业务”工具，其实是另一种同质化。
同质化的SaaS产品服务，在用户看来要么不重要、要么早有大把类似的解决方案。
SaaS公司往往会认为两个相似的平台之间，一定会形成竞争关系。但如果用业务目标达成逻辑分析，大部分同品类SaaS之间并无关键交集；而不同产品品类之间，却可能会有竞争。
例如，证券公司开分析会时，要么使用某SaaS视频会议系统，要么使用电话会议+投屏软件。
这个例子说明：某SaaS视频会议与其它视频会议，在这个业务领域是弱竞争关系；而视频会议与电话会议系统却形成竞争关系。
这并非是因为某种产品的功能更多和更强大，而是它们都暗合业务目标达成逻辑。开好这种分析会，存在两个主要障碍：一、大部分视频会议系统功能繁多导致操作复杂，各地机构上线通常要花10~15分钟，而会议全长限制在30分钟；二、展示的分析报告和数据切换凌乱，其他人无法顺畅地与陈述者讨论。
从用户角度，要解决的问题是彻底克服这两个障碍，而不是上一套更好的会议系统。
总结一下，各行业的企业业务范围非常大，在业务过程中深藏各种障碍和难题有待解决，这种需求在中美企业可能不同，但都是存在的。
美国有数万家大大小小的SaaS公司（Solution Venders），分布在这些细分的行业或业务领域。而中国的SaaS公司，集中在几个浅显的通用业务领域；而多数的中国企业对信息化的依赖程度低，通用领域不存在业务障碍和痛点。
这看起来是中美SaaS渗透率差异，实则是中国SaaS渗不下去的问题。
05 价值营销：换一种方式传递SaaS价值
在SaaS产品服务同质化情况下，每家SaaS公司的市场营销和解决方案销售方式会有差别，但是在套路和效果上又会趋同。
一般的SaaS价值传递方式：
卖概念和卖产品
这是最简单的方法，基本就是卖PPT和卖说明书。这种方法的好处是直接面向最终用户，不足是：站在厂商角度而非客户需求，没有进一步的掌控能力，成与不成完全靠用户自己对产品服务的理解。
同质化中的差异在于每家的概念不同，以高大上概念弥补产品同质化。
卖痛点和卖场景
这种方法的理论基础是FUD（Fear,Uncertainty, Doubt），在认知不对称情况下会起作用。但真正的难度在于：你所说痛点并非真正存在或者是个性化的，除非对客户行业和业务门儿清。
场景营销在ToB复杂业务销售中基本没用。大部分情况下业务场景其实只是“盆景”，截取的一个业务片段，并不是用户要急迫解决的问题。
卖行业解决方案
销售解决方案几乎是平台型SaaS的唯一打法。这种方法的优势是：通过行业解决方案，以使SaaS适配不同行业业务。不足之处是：它是一个通用的IT系统，并没有考虑用户达成业务目标有什么障碍需要解决，也就是说它是向CIO销售IT系统。
这种SaaS厂商的竞争对手，是提供相同解决方案的传统软件公司。因为销售和交付周期都较长，一般需要与其它业务系统集成，所以经营效率更像是软件业务，公司发展缓慢。
以业务目标达成逻辑为价值导向的SaaS公司，其市场和销售人员的作用，是向客户传递并实现价值；而不是搞大量市场活动造势和大批的销售员地推，价值传递是少数人的脑力活儿。
因为SaaS价值的显性化和明确的目标用户群，价值传递的成本降低和效率的提高，还可使M&S的费用大大降低。
比如Slack所热衷的口碑传播，看似是神奇的营销之术，实则是价值营销之道。
一谈到价值，通常会认为只要给客户带来价值，就算是价值实现。实际上，价值更需要的是变现，也就是说：既要为客户创造价值，也要为公司自身创造价值。
那种只宣扬有数十万、上百万家客户，而不谈公司自身服务收入的公司，并没有实现价值。这种公司看起来更像是非盈利机构，之所以有用户在使用其产品，未必是因为提供了价值，而只是因为免费。
任何价值最后都得通过价格来体现。目前几乎所有SaaS产品都是用所谓成本定价法定价，而价格区隔是不同版本。
以业务目标达成逻辑，SaaS更适合的是价值定价法，即按价值估算客户可接受的价格上限。版本只是按照产品功能多少而定价，跟能否解决用业务过程障碍没有关系，即客户付费的高低与获益大小不成正比，价值与价格并不统一。
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