近10年的长跑后，美团“高频带低频”的商业逻辑终被验证。
按照美团发布的2019年第三季度业绩报告，季度营收达到275亿元，同比增长44.1%，经调整后的净利润达到19亿元。继上一季度首次实现整体盈利后，美团再度给出了一份盈利的成绩单。
难题其实留给了分析师们，上一季度盈利后美团的股价便一路高歌，成为市值仅次于阿里和腾讯的中国第三大互联网公司。如果只是盯着业绩来评论美团的财报，多少会进入“不识庐山真面目”的误区，毕竟对于一家商业逻辑上仍处于扩规模的增长型企业，“短视”注定只会得到错误的结论。
理解美团，还需要站在长期主义的立场上。
01 美团不要“履带”
比业绩本身更有看点的，可能是王兴在财报会议上的回答，有别于大多数上市公司倾向的短期策略，扩张、投资等成了王兴使用最多的字眼。最直观的感受就是，上市及股价攀高后的美团仍然在ThinkLong Term。
不那么凑巧的是，这一细节被不少分析师选择性忽略，解读美团第三季度财报时或多或少选择了阿里“履带式前进”的思路。
马云曾经为阿里的业务提出过“履带式前进”的规划，即旗下的业务轮流领跑，比如现阶段的增长引擎还是天猫、淘宝组成的电商业务，阿里云、菜鸟物流、蚂蚁金服等充当着增长的后备力量，哪怕在电商红利到顶后，阿里可以持续保持增长。这样的逻辑是否也适用于美团，不难从三季度财报里找到答案。
餐饮外卖业务的营收达到156亿元，较去年同期的112亿元增长39.4%。其中餐饮外卖的交易金额从去年同期的800亿元增至1119亿元，毛利由去年同期的19亿元增至30亿元，毛利率也从去年同期的16.6%提升到19.5%。平台交易笔数增加、订单密度同步增加、变现率进一步优化，餐饮外卖业务的表现直接推动了美团的持续盈利。
可从另外一组数据来看，餐饮外卖业务占到了总营收的56.7%，相比去年同期的58.5%不增反降。可以给出的原因有二，一是美团的餐饮外卖业务仍以经济效益和市场份额的提升作为首要目标，而非快速商业化；二是美团在着手改善收入结构，其他业务的营收数据也印证了这一点。
比如到店及酒旅业务，本季度实现收入为62亿元，较去年同期的44亿元增长39.3%，交易金额持续增长到639亿元，比去年同期的493亿元增长29.4%。尤其是美团凭借多元的营销创新和促销活动，进一步提升了用户流量，同时也在持续优化广告算法，为中小本地商家提供多元化、个性化的营销服务，以提高在线营销的增速。
同时新业务效率也在改善，营收从去年同期的35亿元增至57亿元，增速高达65.4%，即便是对比上一季度，也取得了23.9%的环比增速。而且根据王兴在财报会议上的表态，接下来仍将加大对新业务的投入力度。
仅从美团克制餐饮外卖的快速商业化，积极调整收入结构这一点，并没有选择阿里的“履带式前进”，而是类似亚马逊的“飞轮效应”。
二者的不同在于，履带式前进在每个阶段都能看到相对可观的增长，而要使飞轮转动起来，必须要一圈一圈反复地推，每转一圈都很费力，但每一圈的努力都不会白费，当飞轮达到一个很高的转速后，动量和动能也就越来越大，哪怕是想要飞轮停下来，也需要足够的外力和足够长的时间。
02 先下蹲，再起跳
2019年的极客公园创新大会上，美团联合创始人王慧文谈及美团上市的话题时，给给的回答有些出乎意料：“就像奉子成婚，所有事情都搞定了，就是走个流程。”
回头来看，王慧文并没有说谎，财报数字已经给出了答案。连续两个季度的盈利足够亮眼，但美团并没有朝着二级市场喜欢的轨迹成长，不是一家会赚钱的公司，而是保持了典型的创业精神。对于这样做的原因，跳远运动员们可能更明白其中的门道：只有蹲下身子，才能跳的更远。
之所以选择二级市场中不讨好的路线，原因是美团厘清了两个短期主义者无法回答的两个问题。
第一个问题是商业是什么？可能有人给出的答案是盈利，也可能有人脱口而出是入口，但普适的答案应该是用户粘性和消费习惯的养成。沿着这个思路理解美团在餐饮外卖上的布局，或许可以得到不一样的结论。
在餐饮外卖上没有寻求规模化盈利的美团，将重心放在了两个方面，一是让每人次的交易笔数持续增长，比如刚刚过去的第三季度中，美团外卖在用户侧激发了夏季即时消费需求，并通过会员制进一步提高了目标消费者的下单频率；二是持续改善供给侧的运营能力，具体表现在继续探索供给侧数字化，比如前面所提到的在线营销的优化，目的无外乎帮助商家进一步提升营收。
毕竟餐饮外卖作为国人食品消费的基础设施，订单数的增长属于美团的长期目标，重心仍然是继续提高用户粘性，继续培养新用户的习惯。
第二个问题是增长在哪里？中国互联网人口红利的消失已经是不争的事实，几乎所有的行业都在思考新的增长空间。其实王兴很早就给出了自己的观点：“用户数不可能再翻倍了，但是用户能够创造的价值（ARPU）还远不止翻倍的空间”。
于是在“Food+Platform”的战略下，美团将注意力聚焦在了ARPU的拉升上。餐饮外卖业务的强劲增长进一步增加了到店、酒店及旅游业务的用户流量，同时美团也逐步在运营上制造交叉销售的机会，比如外界熟知的“酒店+X”模式，在酒店预订业务的基础上，帮助酒店推广餐厅、婚宴场地、水疗中心及健身房等非住宿服务。
不同于BAT吃到了互联网的第一波流量红利，美团从诞生开始就在靠“脏活累活”啃下一块块硬骨头，可能也是基于这样的背景和运营优势，当互联网红利不在的时候，美团比其他玩家更清楚可能的增长空间在哪里。
贝索斯在亚马逊上市前夕的致股东信里留下了那句著名的“It'sall about the long term”，王兴没有效仿这样的做法，但美团在坚持这样的打法。
03 飞轮越转越快
“共享单车是明年核心的一个投资领域。”王兴干脆利落的回答，为美团对新业务的态度定了调。如果说“先下蹲，再起跳”是为了让飞轮的转动更加高效，新业务的投入则是在丰富飞轮的闭环。
美团单车似乎是个不得不提的例子。
2018年4月，美团以27亿美元的作价和10亿美元的债务收购了摩拜单车。将近10个月后，王慧文在内部信中宣布摩拜单车正式更名为美团单车，美团App成为其唯一入口。但在接下来的一段时间里，美团单车屡屡被传出收缩战略的消息，关闭国际业务、裁撤了亚太市场运营团队等都成了“收缩”的例证。
不急于否认单车之于美团的战略意义。作为线下重要的流量入口，王慧文曾公开表示单车几乎是个完美的生意：“不仅高频刚需，它的流量来自于线下，自带曝光，基本不需要营销成本，何况共享单车是有规模效应的，还有政府准入。”言外之意，共享单车业务与美团“高频带低频”的商业逻辑不谋而合，自然也将是美团的必争之地。
特别是共享单车已经在一次次淘汰赛中，早已形成了寡头主导的市场格局。先是今年6月份广州共享单车的招标结果中，仅有美团单车、哈啰单车与青桔单车中标，其余品牌已全部出局；紧接着北京市宣布哈啰单车、美团单车、青桔单车、ofo与便利蜂单车被纳入监管，再次预示了其他品牌的出局。
对美团而言，当前的共享单车格局不失为迅速收割市场的机会点。截止到2019年9月30日，美团现金及现金等价物为151亿元，短期投资为461亿元，无疑有利于美团单车在短时间内占据更多的市场份额，然后作为平台服务的一环，与餐饮外卖一样成为美团高频的流量入口，打造美团的自有流量池，并带动美团其他业务的增长。
要理解单车等新业务的长期价值，还需要放在飞轮效应的框架里。
按照现有的商业逻辑，外卖的强劲增长，进一步增加了到店、酒旅和出行的服务机会；当用户可选的服务越多，用户粘性和消费习惯就越成熟，消费频次和额度就越来越多；消费习惯的形成和沉淀，美团在上下游产业链的话语权就越来越大，可能找到的盈利点也就越多……随着飞轮的不断旋转，Food+Platform的价值将持续凸显。
诸如美团单车、网约车、美团买菜、美团杂货店等新业务，不难找到与美团现有业务的契合点，或是作为新的流量来源，或是开拓新需求新场景，或是加强供应端的服务，在美团已经验证了利用平台高频消费特性进行流量聚合与交叉销售的可行性之后，在新业务上的投入将让飞轮越转越快。
长期主义者的可贵之处也在于此，敢于主动延缓商业化变现的速度，依靠快速的业务扩张和不断摊薄的服务成本，将自己的护城河挖深挖宽。
04 写在最后
即便到了今天，仍然有人在讨论美团的边界，尽管王兴在很早之前就作出了解释：“看起来我们什么都做，但实际上我们只做一件事。想要下馆子的、点外卖的、看电影的、旅游的、租车的，基本上是同一个群体。”
同时美团又是幸运的，围绕“吃”这个关键词，美团的平台服务已经覆盖了消费者吃喝玩乐的消费场景和商户的整体供应链，超级平台的地位在持续巩固，外部的阻力已经很难让美团的飞轮停下来。况且二级市场也逐渐读懂了“扩张优先”战略的长期价值，美团不断上涨的股价，何尝不是一种用脚投票的表现呢。
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